384. Genade voor recht
De afgelopen weken heb ik op deze plek geschreven over verantwoordelijkheid en verdienste, en over de manier waarop die begrippen samenhangen. Die analyse was geïnspireerd door de twee onsterfelijke tragedies van Sofokles over de ongelukkige koning van Thebe, Oedipus. Oidipous Turannos en Oidipous epi Kolonoi tonen ons een omgang met verantwoordelijkheid die vreemd is aan onze moderne intuïties – en daarom zo verhelderend is. Sofokles’ Oedipus leeft gedeeltelijk in een economie van verdienste en blaam, beloning en straf –...
read more383. Meer dan wat je verdient
Afgelopen week besprak ik Sofokles’ stuk Koning Oedipus en hoe dit een perspectief biedt op het aanvaarden of ontlopen van verantwoordelijkheid. Oedipus’ houding is er eentje van aanvaarding – hoewel hij in zelfverdediging zijn vader heeft gedood en in onwetendheid zijn moeder heeft gehuwd accepteert hij dat deze daden hem schandmerken in de ogen van mensen en goden, en om niemand meer in de ogen te hoeven kijken steekt hij deze uit. Met Oidipous Turannos is echter niet het laatste woord gezegd over Oedipus – niet door...
read more382. Anti-Oedipus
In zijn roman De Ondraaglijke Lichtheid van het Bestaan voert Milan Kundera een chirurg op die na de inval van de Russen in Tsjecho-Slowakije om politieke redenen zijn baan verliest. Een tijd eerder heeft hij namelijk, tijdens de Praagse lente, een kritisch artikel over communistische leiders geschreven – en dat weigert hij na de invasie in te trekken. Het artikel van chirurg Tomas vergelijkt communistische machthebbers met de oude Griekse koning Oedipus. Toen Tsjechen zich in de lente van 1968 vrij voelden om kritiek te uiten,...
read more381. Wij zijn vrij. Punt.
De laatste jaren hebben wetenschappers op meerdere podia betoogd dat de vrije wil niet bestaat. Met name neurologen zijn daarbij zeer luid geweest in hun zogenaamde ‘ontmaskering’ van deze illusie. Middels laboratoriumexperimenten menen ze te hebben aangetoond dat er in het menselijke brein geen ruimte is voor een vrije wil. Wanneer we een wetenschapper vragen waarom een mens iets doet, zal hij wijzen op bepaalde vurende neuronen in de hersenen, op afgifte van hormonen in het bloed, op samentrekkingen van spieren. Volgens...
read more380. Dagverlichting: inbedding
Ga rustig zitten. Kijk eens om je heen. Hoe is het licht? Vertellen je zintuigen je hoe laat het is, welke tijd van het jaar? Wat hoor je? verkeer of vogels? Is het lekker warm, of zit je een beetje te kleumen? Of is het eigenlijk te warm, of te vochtig? Hoe voel je jezelf? Fit, of een beetje under the weather? Ben je relaxt, of voel je jezelf een beetje opgejaagd? Hier is een moment voor jezelf. Begin met het lezen van de volgende tekst, en de bijbehorende bezinning. (Uit: Albertus Magnus, Pelgrim van het hart, van Wilhelm Schmidtborn) Met...
read more379. Een lage drempel
Volgens managementboeken dient de aanpak van een probleem op het werk vooral gestructureerd te gebeuren. Je verkent de situatie, maakt een probleemanalyse, zoekt naar oplossingen en neemt een besluit. En elk van die stappen kent weer een aantal onderscheiden fases. In een doorsnee managementboek (‘De Manager’ van R. ten Bos en M van der Ham) worden zeven stappen van een ‘effectieve’ probleemanalyse beschreven. De auteurs stellen allereerst vast dat een probleem een normafwijking is. Volgens hen dien je dan die...
read more378. Samenwerken met Poetin
De laatste weken schreef ik op deze plek over het begrip strategie en behandelde daarbij wat lessen die we de afgelopen veertig jaar hebben geleerd uit de speltheorie. Die lessen tonen ons hoe we zelf het meeste uit onze ontmoetingen met andere mensen kunnen halen, maar ook hoe we een omgeving kunnen scheppen waarin de opbrengst voor zoveel mogelijk partijen zo hoog mogelijk is. Uitgangspunt van de speltheoretische analyse is de situatie van het Iterated Prisoner’s Dilemma (Herhaalde Gevangenen Dilemma), waarbij partijen elkaar vaker...
read more377. De voorwaarden van samenwerking
De afgelopen weken schreef ik op deze plek over strategisch denken. De eerste conclusie was dat strategisch denken vaak overschat wordt en dat het erg moeilijk is om voor de lange termijn te plannen. Veel strategische adviezen vluchten daarom in vaagheid en abstractie (‘wees onvoorspelbaar’), waardoor ze weinig nut hebben in de praktijk. En dat geldt zowel voor de oorspronkelijke militaire toepassing als de uitbreiding naar de zakenwereld. In beide werelden is strategie meestal bullshit. Uit speltheorie weten we echter dat er wel...
read more376. Wees voorspelbaar
De afgelopen weken heb ik op deze plek over het begrip ‘strategie’ geschreven. Afkomstig uit de krijgskunst is het concept overgegaan op politieke campagnes en planning in het bedrijfsleven – waar het gebruik helaas een hoog bullshitgehalte bezit. Wanneer we kijken hoe het begrip in een oorlogssituatie gebruikt wordt, is de toestand echter niet veel beter. Strategische denkers beloven veel, maar weten in de fog of war weinig te verwerkelijken. Cliché nummer 1 in alle strategische aanbevelingen: wees onvoorspelbaar. Laat de...
read more375. Het woordenboek van geaccepteerde bullshit: strategie (II)
Vorige week beschreef ik op deze plek de wijze waarop adviseurs in het bedrijfsleven het begrip ‘strategie’ gebruiken en hoe groot het bullshit-gehalte daarvan is. Deze week wil ik onderzoeken of het wellicht iets beter is gesteld met strategisch denken in zijn oorspronkelijke omgeving, die van het leger. Eerst wil ik daartoe een paar vooronderstellingen onderzoeken, die in een strategische benadering van oorlog zijn opgesloten. Vervolgens wil ik kijken wat een paar beroemde strategische denkers, Sun Tzu en Machiavelli, ons hebben...
read moreGeef een filosofisch gesprek cadeau!
