De laatste tijd lees ik regelmatig stukken over verveling op het werk. Over mensen die langdurig ‘onderbelast’ worden en daardoor de symptomen van een burn out krijgen: een ‘bore out’. Deze werknemers vervelen zich niet dood, maar wel ziek.
Een verveelde werknemer herken je aan verschillende signalen:
1. Onrust. Je werknemer is voortdurend met andere klusjes bezig; loopt vaak naar de koffieautomaat; is betrokken bij elk dolletje, elk gesprekje van meer dan twee collega’s; reageert op elke prikkel – een postpakket dat wordt bezorgd, een automaat die wordt bijgevuld, een kopieermachine die vastloopt.
2. Teveel praten. Je werknemer is voortdurend in gesprek met anderen: face to face, aan de telefoon, per email of Whatsapp.
3. Ronddraaien in een kringetje. Je werknemer kan specifieke klussen niet afronden, maar blijft er eindeloos in hangen. Concepten worden herschreven, telefoontjes uitgesteld, checklijstjes gemaakt – maar daar blijft het bij.
4. Apathie. Je werknemer heeft het idee van vruchtbare arbeid verloren en wentelt zich in apathie.
Hoe kun je deze werknemer helpen?
Zoals altijd: een probleem bij een werknemer los je allereerst op door aan jezelf, als leider, en aan je organisatie te werken.
Laat het idee los dat disfunctioneren een persoonlijk probleem van de werknemer is. Een werknemer wil niet disfunctioneren, die wil lekker werken in een omgeving die dat aanmoedigt en beloont. Disfunctioneren ontstaat waar leider en organisatie slecht gedrag aanmoedigen en belonen.
Oorzaken
Verveling ontstaat mijns inziens door twee dingen:
– een leider en organisatiecultuur die zinloos werk aanmoedigen en belonen
– een gebrek aan zinvol werk.
1. Werknemers zijn niet dom. Integendeel, ze hebben feilloos in de gaten of in een organisatie echte, intensieve arbeid beloond wordt, of dat het lucratiever is arbeid te veinzen – door bezigheid. Veel organisaties zijn voortdurend bezig om het werk SMART te maken, terwijl ze vrolijk voorbij gaan aan de inhoud van het werk. Ze meten liever kwaliteit dan dat ze die bevorderen, ze zijn meer bezig met lijstjes en vinkjes dan met competente professionals hun werk laten doen. In een dergelijke omgeving zal een werknemer de neiging ontwikkelen zinloos hyper-gedrag te ontwikkelen – gedrag dat een grote mate van activiteit suggereert, maar niks oplevert. Voor het oog van de manager lijkt iemand dan goed te functioneren, terwijl de verveling hem of haar langzamerhand begint te wurgen.
2. Elke werknemer verlangt ernaar energie in het werk te stoppen en die er ook weer uit te halen. Maar soms is er gewoon te weinig zinvol werk, klussen waarin je je tanden kunt zetten en waar je bevrediging uithaalt. Onze samenleving hangt nu eenmaal van bullshit banen aan elkaar – van werkzaamheden die bol staan van pretenties, maar niet gemist zouden worden wanneer niemand ze meer uit zou voeren. Veel van het management. Personeelszaken. Marketing. Communicatie. Werknemers in deze functies lopen een groot gevaar door zinloosheid te worden overmand.
Oplossingen
Simpele analyses van verveling gaan ervan uit dat het niet bestaat (er zijn geen verveelde, maar alleen luie werknemers) of dat een eenvoudige toename van prikkels de oplossing is. Beide aannames zijn onjuist.
Verveelde werknemers bestaan en zijn een spiegel van hun organisatie – en hun managers. Een organisatie die in balans is, kent geen verveling. Een leider die met kalme energie voor het grote geheel werkt, kweekt geen verveelde medewerkers.
De formule voor succesvol werken in organisaties is oefening, discipline en affectie. In die volgorde.
Ten eerste moeten mensen een duidelijke functie hebben, met duidelijke taken, en ze moeten die taken kunnen oefenen, om er beter in te worden. Geen duidelijkheid, geen oefening. Geen oefening, geen verbetering. Geen verbetering, geen tevreden werknemer die zich happy voelt in zijn functie.
Oefening betekent ook genoeg te doen hebben – niet te weinig en niet te veel. Teveel werk: burn out. Te weinig: bore out.
Ten tweede moeten er consequenties zijn als iemand zijn taak verwaarloost of erin excelleert. Maar, en dit is het cruciale punt: pas na afloop van een activiteit! Veel leidinggevenden menen dat het hun job is om al tijdens een taak voortdurend feedback te leveren – in de vorm van kritiek of complimenten. Maar zo maak je de werknemer afhankelijk en kan hij of zij niet oefenen. De meeste werknemer krijgen door een dergelijke aanpak de neiging om schijnwerk te gaan doen: om heel erg bezig te lijken met zaken die erkenning van de baas opleveren, maar die weinig bijdragen aan het verlangde eindresultaat.
Op deze manier leert een werknemer geen discipline. En zonder discipline is er geen bekwaamheid, geen groei, geen voldoening.
Discipline is iets wat een ondergeschikte zichzelf moet leren opleggen – en dat kan alleen als de leidinggevende lof en blaam uitstelt.
Ten derde: affectie (erkenning, beloning). Dit komt nadat er geoefend is en discipline is verworven. Niet tegelijkertijd, en niet in plaats van!
Werken is geen romantische verhouding: je geeft geen affectie bij de start van de relatie, affectie moet verdiend worden. Verdiend door oefening en discipline.
Veel leidinggevenden zetten de formule op z’n kop. Ze geven eerst – onverdiende – affectie en als de ondergeschikte dan geen discipline toont, wordt hij of zij gestraft door extra werk, extra oefening! Dat werkt niet.
Leidinggevenden die zo handelen, maken het zelf hun werknemers onmogelijk om de noodzakelijke discipline te verwerven en daarna straffen ze hen voor iets wat ze zelf veroorzaakt hebben!
Organisaties waarin bij elk personeelslid (ook de leidinggevende zelf!) oefening voorafgaat aan discipline en discipline aan affectie, is een organisatie in balans.
In een dergelijke organisatie heerst geen verveling. Integendeel, het geheel zal zijn vervuld van kalme, doelbewuste energie, van hoog tot laag.
Stay calm, not bored!
Geef een filosofisch gesprek cadeau!
