Afgelopen week trok een artikel in de New York Times mijn aandacht, en niet alleen van mij. In een zaterdag bijlage beschreven Jodi Kantor en David Streitfeld de bedrijfscultuur binnen Amazon, het grootste detailhandel bedrijf in de Verenigde Staten.
Die cultuur blijkt bikkelhard te zijn. Werknemers worden geacht zeven dagen per week en liefst vierentwintig uur per dag bezig te zijn met hun werk. Ze branden zichzelf in enkele jaren op, om dan door jongere arbeidskrachten te worden vervangen. Voor zieken, jonge ouders of mantelzorgers is geen plaats binnen Amazon: zij krijgen, zo gauw hun werkweek onder de 80 uur komt of ze een keertje vrij nemen, een ‘prestatie verbeteringsplan’, wat een nauwelijks verholen dreigement tot ontslag is.
En werknemers worden niet alleen opgejaagd door hun bazen – ze voeren ook onderling een slopende strijd, waarbij mensen worden aangemoedigd elkaar anoniem te bekritiseren op het intranet, met de Anytime Feedback Tool. Omdat managers worden aangemoedigd jaarlijks hun ondergeschikten te evalueren en een percentage te lozen, is het in het belang van een werknemer om zijn collega’s af te vallen.
Homo homini lupus
Volgens Thomas Hobbes was het leven buiten de beschaafde maatschappij “gemeen, wreed en kort”. Zo is ook het werken bij Amazon. En niet alleen daar, want ook bij hippe bedrijven als Netflix of Facebook vinden soortgelijke dingen plaats.
De moderne corporatie lijkt niet meer op die van de twintigste eeuw, waarin de strijd met andere bedrijven hard was, maar binnen de organisatie bijna een familiegevoel heerste en mensen er trots op waren een leven lang voor Philips of Sony te werken.
In deze tijd is de strijd van de marktplaats het bedrijf binnen gehaald, volgens Amazon-baas Jeff Bezos en geestverwanten ‘om het beste uit mensen te halen’.
Maar doet het dat?
De bikkelharde strijd om de beste te zijn, is door de jaren heen vaak getypeerd als een onmenselijke, eerder dierlijke strijd.
Van een omgeving waarin iedereen elkaar probeert te overtreffen zeggen de Amerikanen dat het een ‘dog eat dog’-wereld is. En al de oude Romeinen hadden de uitdrukking ‘homo homini lupus (est)’ – de mens is een wolf voor een ander mens.
In weerwil van dit duizenden jaren oude gezegde, zouden wolven zich in het Amazonia van Jeff Bezos niet erg thuisvoelen. Wolven leven en jagen in bijzonder harmonische ’troepen’, waarin voor onderlinge concurrentie weinig plaats is. Om de zoveel tijd is er wel een machtsstrijd, maar die gaat zelden met bloedvergieten gepaard. En verder voegen wolven, net als, honden, zich automatisch naar de natuurlijke rangorde binnen een troep.
Mensen zijn net als wolven – gelukkig
Mensen zijn net als honden en wolven – niet als de wolven van sprookjes en spreekwoorden, maar als echte wolven. Net als wolven fungeren we het beste in een stabiele omgeving, waarin gezamenlijk voor het algemeen belang wordt gewerkt.
Een mensentroep bestaat, net als bij wolven, uit drie delen: voor, midden en achter. En mensen zullen, net als wolven, vanzelf terecht komen in de plek waar ze thuishoren. De meest dominante voorin, om aan te geven waar de troep heengaat. De minst dominanten achterin, om te melden wat er op de troep afkomt. En de anderen middenin, om kop en staart met elkaar te verbinden.
Elke werknemer heeft een natuurlijke positie in de troep, in de organisatie. En de rangorde wordt bepaald door dominantie.
Let wel, dominantie is niet agressiviteit, of competitiedrang. Dominantie is kalmte en assertiviteit ten bate van de groep. Ik zeg het nog eens: kalmte en assertiviteit ten bate van de groep. Als een van deze drie kenmerken ontbreekt, is er geen leiderschap, maar strijd. En dat is niet hetzelfde.
Een vorm van dominantie die ten koste van de leden van de troep zou gaan, zou bij wolven en honden ondenkbaar zijn. De troep zou dan uit elkaar vallen. Of, wat in werkelijkheid zou gebeuren: de troep zou een andere wolf als leider accepteren.
Wij mensen kunnen elkaar wijsmaken dat leiderschap iets anders is dan kalme assertiviteit ten bate van de groep.
Wij kunnen, zoals bij Amazon, zeggen dat kalmte en veiligheid niet belangrijk zijn, maar dat mensen op hun tenen moeten lopen om hun beste prestatie te leveren, dat een sfeer van angst en wantrouwen bevorderlijk is voor motivatie.
We kunnen ook zeggen dat assertiviteit niet voldoende is, maar dat het succes agressief, ten koste van alles moet worden nagejaagd.
En we kunnen volhouden dat het grote geheel iets anders is dan het welzijn, hier en nu, van de leden van de troep, de werknemers van het bedrijf. Maar dat het om een abstract belang gaat, zoals de groei van de ondernemening, of de prijs van de aandelen.
Dit zijn moderne ondernemingsmythen.
Wat het geloof in deze mythen teweeg kan brengen, hebben we in de jaren negentig van de vorige eeuw gezien bij Enron, toen het grootste bedrijf ter wereld.
Energiemaatschappij Enron beleefde in de jaren negentig een kortdurende bloei, leunend op een extreem competitieve organisatiecultuur. Jaarlijks werd de slechtst presterende 15% van werknemers ontslagen. Creatieve accountant-methodes (potentiële winst werd in de boeken opgevoerd als reële verdiensten) vormden de sleutel tot een onstuimige groei, die verder werd gevoed door de hebzucht van banken op Wallstreet, goedgelovige journalisten en naïeve investeerders.
In 2001, slechts 16 jaar na de oprichting, stortte het kaartenhuis ineen en ging Enron failliet in wat tot dan toe het grootste faillissement uit de geschiedenis was. In een jaar was de waarde van een aandeel van $90 tot een paar cent gezakt.
Dit is het voorland van Amazon.
Als Bezos en co een dergelijk roemloos einde willen voorkomen zullen ze rekening moeten houden met wat mensen in organisaties nodig hebben.
Mensen in organisaties functioneren op het niveau van
1. werknemer (positie in de organisatie)
2. functie (taak ten bate van het geheel)
3. competentie (beginner/gevorderd, uitblinker/middenmotor)
4. persoon (ambitie, wensen en verlangens)
Een werknemer kan pas functioneren op niveau 2 als het niveau 1 goed zit, op 3 als het op 2 goed zit, op 4 als het op 3 goed zit.
Wat organisaties als Amazon doen, is alle aandacht richten op niveau 3. Elke beginner moet zo snel mogelijk een gevorderde worden (door 80-urige werkweken) en elke middenmotor moet plaats maken voor een uitblinker. Niveaus 1 en 2 krijgen weinig aandacht – in de filosofie van Bezos dragen ze niet wezenlijk bij aan het bedrijfsresultaat. Het gaat alleen om ‘innoveren’, ‘streven naar het hoogste’, ‘groot durven denken’, ‘snel handelen’ (een greep uit de ‘leiderschapsprincipes’ van Amazon). De organisatie is voortdurend in flux en de mensen moeten zich maar aanpassen.
Als personeelsfluisteraar weet ik dit: een organisatievorm die miskent wat mensen – werknemers – nodig hebben, kan kortstondig succes boeken, maar is uiteindelijk ten dode opgeschreven.
Amazon zal een ‘gewoon’ bedrijf moeten worden, of het haalt 2030 niet.
Geef een filosofisch gesprek cadeau!
