In 1968 verscheen een opmerkelijk boek van de hand van de Canadese organisatiedeskundige (“hiërarcheoloog”) Laurence J.Peter en journalist Raymond Hull: The Peter Principle, een analyse van het functioneren van hiërarchieën in organisaties. Binnen enkele jaren werden er miljoenen exemplaren van verkocht, over de hele wereld.
In zijn boek beschrijft Peter de werking van het naar hemzelf genoemde Peter Principe, dat het volgende stelt:
Elke werknemer in een hiërarchie heeft de neiging om te stijgen tot zijn niveau van incompetentie.
Peter bedoelt hiermee het volgende:
Elke werknemer in een hiërarchie is, volgens de normen van de hiërarchie, incompetent of competent. Een competente arbeidskracht komt in aanmerking voor promotie en die ‘promotie-biliteit’ blijft bestaan zolang iemand zich op het nieuwe niveau competent toont. Een competente leraar wordt sectiehoofd, een competent sectiehoofd conrector, een competente conrector afdelingsleider, een competente afdelingsleider schooldirecteur, een competente schooldirecteur algemeen directeur van de overkoepelende stichting. Bijvoorbeeld.
Zo gauw iemand echter op een niveau komt dat voor hem of haar te hoog is gegrepen en hij/zij zich incompetent toont, is het afgelopen met de promoties en blijft de werknemer hangen op het laatst bereikte niveau – dat van incompetentie.
Zelden of nooit gaat een dergelijke werknemer terug naar het eerdere niveau van competentie. Nee, hij/zij blijft hangen op het niveau dat eigenlijk niet bij hem/haar past en waarop hij/zij niet functioneert.
Volgens Peter verklaart zijn principe waarom er zoveel mis is met organisaties: mensen verlaten het niveau en de functie waarin ze competent waren en blijven van niveau veranderen tot ze ergens komen waar ze overduidelijk incompetent zijn. En daar blijven ze dan.
Dit betekent dat de meeste werknemers incompetent zijn, in elk geval op hun laatst bereikte niveau, waar ze vaak het grootste deel van hun loopbaan doorbrengen. Hun laatste loopbaanstap was one promotion too far.
Toepassing buiten organisaties
Peters Principe kwam voort uit het bestuderen van de grote, piramidevormige organisaties in het midden van de vorige eeuw. Overheidsbureaucratieën, IBM, General Motors, Sony – dat soort clubs.
Moderne organisaties werken anders en daarom verlopen carrières tegenwoordig ook meestal wat anders – al gebeurt het natuurlijk nog steeds heel vaak dat iemand op een plek terecht komt waar hij of zij niet thuishoort, bijvoorbeeld omdat er een aantal vaardigheden gevraagd wordt waar de betreffende werknemer niet over beschikt. Denk: onderzoeker die geen les kan geven. Of: computerprogrammeur die niet kan praten met klanten.
Peters Principe is een toepassing van de observatie dat mensen de neiging hebben om het te houden bij ‘wat werkt’, tot het niet meer werkt. De kruik gaat net zolang te water tot ze breekt.
Waarschijnlijk valt deze observatie in tal van sectoren te maken, maar mij viel in elk geval onlangs een vergelijkbaar fenomeen op in een medische setting, in de zorg van terminale patiënten.
Het Peter Principe in de geneeskunde
Bij mijn moeder werd zestien maanden geleden terminale leverkanker gediagnosticeerd. Gezien haar leeftijd (87) en conditie waren er geen behandelmogelijkheden meer. Geen operatie, geen chemotherapie, geen bestraling.
Vervolgens hebben huisartsen en geriaters haar toch nog zestien maanden ‘behandeld’ met bloedtransfusies, zuurstof, antibiotica-kuren, röntgenfoto’s en een lange reeks van medicaties die de laatste maanden bijna wekelijks werd aangepast aan de veranderende situatie.
De meeste van die behandelingen ‘werkten’, in de zin dat ze haar in leven hielden en symptomen verlichtten. Tot ze dat niet meer deden.
Deze situatie zal bij de meeste terminale patiënten wel voorkomen – sterker nog, Laurence Peter maakt aannemelijk dat een dergelijke sitautie bij elke terminale patiënt moet optreden. Elke dokter blijft behandelingen voorschrijven zolang ze werken. Tot ze niet meer werken.
Waarom doet die dokter dat? Omdat een dokter iets wil doen. Omdat een patiënt erom vraagt. Een patiënt heeft altijd nog hoop – op promotie naar gezondheid.
Zo ging het in elk geval bij mijn moeder.
Remedies tegen zinloze behandelingen
In het omgaan met terminale aandoeningen is het onvermijdelijk dat een laatste succesvolle (competente) behandeling op een gegeven moment wordt gevolgd door een eerste onsuccesvolle (incompetente).
Is dat erg? Niet heel erg, natuurlijk – tenzij de eerste onwerkzame behandeling gevolgd wordt door een tweede, en een derde, en de patiënt nog een hele tijd nutteloos wordt behandeld. Zoals een werknemer die een half beroepsleven op het niveau van incompetentie blijft hangen.
Niet alleen kost dat kapitalen, maar het levert ook een heleboel valse hoop, teleurstelling en frustratie op.
Hoe valt dit te vermijden? Voor wat nuttige tips kunnen we opnieuw te rade gaan bij Laurence Peter, die heeft nagedacht hoe werknemers de fatale promotie kunnen vermijden.
In zijn voorbeelden is het wel steeds de werknemer die stappen hiertoe onderneemt. In ons geval is het eerder de dokter die lering kan trekken uit het Peter Principe.
Als remedie tegen een ongewenste promotie kan een werknemer natuurlijk weigeren. Maar dat pakt vaak verkeerd uit: de werknemer blijft zelf twijfelen; partner en kinderen balen van de gemiste salarisverhoging; leidinggevenden vragen zich af of de werknemer wel ambitieus genoeg is, zelfs voor de huidige functie.
Soortgelijke problemen zijn er bij de afwijzing van een behandeling: de patiënt blijft zich afvragen of het toch niet geholpen zou hebben; de omgeving suggereert dat de patiënt het voor hen toch nog had moeten proberen; de dokter voelt de weigering als het ondergraven van de eigen autoriteit.
Dit, gekoppeld aan het feit dat de patiënt om de hoogst mogelijke inzet speelt – het eigen leven – maakt de druk om met elke behandeling akkoord te gaan, bijzonder groot.
De remedies die Peter voorschrijft, om op je niveau van competentie te blijven, zijn dan ook moeilijk te vertalen en te gebruiken voor een terminale patiënt. De patiënt is namelijk niet gelukkig op een stabiel niveau van competentie (gezondheid) – dat niveau is onder hem of haar aan het afbrokkelen.
Voor een dokter ligt dat heel anders. Een competente dokter ziet aankomen dat een behandeling eigenlijk nutteloos is, of erkent in elk geval dat de laatste behandeling vruchteloos is gebleven. Op dat moment is het tijd voor een recept van Laurence Peter.
Recepten voor heilzame non-activiteit
Geconfronteerd met een patiënt die elk middel wil aangrijpen, kan een dokter natuurlijk de harde waarheid geven en zeggen dat niks meer zin heeft. Maar dokters zijn ook maar mensen.
Een gemiddelde dokter wil de patiënt niks wijsmaken, maar hem of haar ook niet met lege handen achterlaten. Voor beide partijen voelt het beter iets te doen dan niets te doen. Niets doen draagt de boodschap uit: u bent als patiënt aanbeland op een laatste, definitieve niveau van incompetentie (ziekte). Een dergelijk besef maakt ongelukkig. Dat wil de dokter niet, dus kiest die voor wat Laurence Peter ‘substitutie’ noemt. In een organisatie houdt substitutie het volgende in:
In plaats van zijn gewone taken uit te voeren, vervangt de werknemer deze door een set van andere taken, die hij tot in de perfectie vervult.
Hoe vertalen we dit naar onze situatie? Een dokter zou kunnen kiezen voor
1. Eindeloze voorbereiding. Voordat hij of zij gaat behandelen, onderneemt de dokter een reeks van voorbereidende stappen:
a) Bevestig de noodzaak voor actie door het vergaren van bewijs. Met andere woorden: doe zoveel mogelijk onderzoeken.
b) Studeer op alternatieven: zijn er misschien andere behandelingen met meer perspectief, of minder nadelen?
c) Zoek advies bij anderen, dus raadpleeg zoveel mogelijk collega’s, alvorens te behandelen.
d) Ga stap voor stap te werk – besteed maximale aandacht aan de meest triviale details.
2. Specialisering in bijzaken. Richt je op de molshoop en de berg verdwijnt vanzelf, adviseert Peter. In deze situatie: pak in plaats van de hoofdkwaal een deel van de aandoening, en daar weer een enkel symptoom van. En daarvan weer een enkele episode (“uw benauwdheid van gisteren”). En richt dan daar al je attentie op, terwijl je de rest negeert.
3. Imago voor prestatie. Werk aan de uiterlijke schijn: kleed en verzorg jezelf goed, richt de spreekkamer leuk in, kom binnen met een lach als je een visite aflegt, verzeker de patiënt dat hij of zij altijd een beroep op je kan doen. Alles om af te leiden van de onmogelijkheid om de ziekte te stoppen.
4. Volledige onzin. Dit is moeilijk voor een normale dokter, maar is wellicht nog wel weggelegd voor een enkele excentriekeling. Hou de patiënt aan het lijntje door te vertellen over andermans ziektes; of je hobby’s; of het weer.
5. Tijdelijke projecten. Vermijd de patiënt door je hoofdtaak te negeren en jezelf in allerlei irrelevante klusjes te begraven.
Laurence Peter zou een dokter adviseren op een dergelijke wijze zinloze activiteit voor vruchteloze behandeling te substitueren, tot de ziekte vanzelf verdwijnt met het overlijden van de patiënt. Natuurlijk, dat overlijden is droevig, maar intussen heeft de patiënt zijn tijd wel in zalige onwetendheid en hoopvolle verwachting doorgebracht – in plaats van in deprimerende zekerheid van een naderend einde. En de patiënt zal een hoge dunk hebben van de arts, die ‘het onderste uit de kan heeft gehaald’ (maar niet heus…)
Geef een filosofisch gesprek cadeau!
