Als personeelsfluisteraar kom ik graag bij de mensen thuis. Bij organisaties thuis, bedoel ik dan. Daar observeer ik graag hoe leidinggevenden en ondergeschikten (want dat zijn het; het zijn geen medewerkers, het zijn mensen die opdrachten uitvoeren), de leiders en volgers zoals ik ze noem, zich ‘in het wild’, in de kantoorjungle gedragen.
Doorgaans ben ik daar op uitnodiging van de manager. Of eigenlijk altijd. Let’s face it, zij betalen voor mijn expertise. Ik ben er echter niet voor hen, al denken ze dat vaak wel. Ik ben er voor de werknemers.
Wat ik voor hen doe? Ik zei het al: ik observeer. Ik luister, ik voel. Ik zie wat er goed gaat en wat er fout gaat. En dan probeer ik door een interventie de situatie te verbeteren.
Ik train. Ik coach. Niet de volger, maar de leider.
Negen van de tien keer kom ik vanwege een werknemer die volgens de manager niet functioneert. Of vanwege een team dat geen harmonie toont. Een enkele keer geeft een manager toe dat het probleem bij hem- of haarzelf zit, maar dat is een uitzondering. Managers zien zichzelf als deel van de oplossing, niet als deel van het probleem. Terwijl ze dat wel zijn. Sterker nog: ze zijn het grootste deel van het probleem.
Let me tell you: Slecht werknemers-, slecht volgergedrag is bijna altijd het resultaat van slecht leidersgedrag.
De meeste managers huren consultants in om hun werknemers te helpen, terwijl ze beter zichzelf kunnen laten helpen. Maar veel managers weten zelf-inzicht ten koste van alles te vermijden. Ze vluchten, vechten en vertonen ander vermijdingsgedrag – alles om niet naar zichzelf te hoeven kijken.
Managers zijn vaak erg slecht in het nemen van het verantwoordelijkheid. Liever wijten ze een mislukking aan anderen.
Leiding geven is in principe geen ingewikkelde zaak. Ik weet, er zijn boekenkasten over volgeschreven en voor veel mensen is de bestudering van leiderschap een fulltime baan, maar eigenlijk weten we allemaal wat een goede leider is. Die wetenschap is ons door de evolutie ingebakken.
Degene die uitstraalt dat hij met kalme assertiviteit alles doet wat goed is voor geheel, krijgt automatisch de leiding.
Twee dingen zijn hierbij essentieel:
1. De energie die je uitstraalt. Een te hoog (panisch) of laag (apathisch) energieniveau past niet bij de rol van leidinggevende. Kalme, krachtige assertiviteit: dat moet je hebben!
2. Uit al je woorden en daden moet blijken dat je het welzijn van het geheel voor ogen hebt. Zo gauw werknemers zien dat je voor eigen glorie gaat, of dat je vriendjespolitiek bedrijft, is het gedaan met je gezag!
Een goede organisatie is er eentje waar elk lid op zijn of haar plek werkt voor het grotere geheel. De een wat hoger in de hiërarchie dan de ander, maar dat is onbelangrijk. Hoger-lager is niet hetzelfde als beter-slechter. De manager is in charge, maar daarom niet beter dan de ondergeschikte. De beste arbeidskracht in de organisatie kan best de receptioniste zijn, of de schoonmaker.
Een organisatie draait om het ‘wij’, om het geheel dat meer is dan de som der delen.
Een werknemer is het gelukkigst als hij of zij in de ‘wij’-stand verkeert, niet in de ‘ik tegen de rest’-stand (of nog erger: de ‘de rest tegen mij’-stand!).
Werknemers voelen zich het beste als de organisatie lekker draait, als het algemene energieniveau goed is (weer: niet te hoog of te laag), als ze nuttig werk doen, als loyaliteit gewaardeerd wordt, als er samen gelachen wordt, als ze zich kunnen ontwikkelen en er geregeld nieuwe uitdagingen zijn.
En: als er duidelijke regels zijn en duidelijke aanwijzingen van een leider.
Ik was gevraagd om iets te schrijven over de kwestie van klokkenluider Arthur Gotlieb en de NZa, waar al eerder een paar artikelen aan zijn gewijd. Hoewel ik niet ter plekke ben geweest om leiders en volgers bij de NZa in hun eigen habitat te bekijken, krijg ik uit krantenstukken en een tv-documentaire een duidelijke beeld van een wanordelijke organisatie en slecht leidersgedrag.
In de beleving van de NZa-top en zijn leidinggevenden lag het probleem bij Gotlieb: een ervaren, maar zich niet ontwikkelende, wat gesloten man die weinig sensitief was voor de omgeving waarin hij zijn werk deed. Gotliebs familie herkent Arthur niet in dit beeld, maar al zou het kloppen: het zogenaamde disfunctioneren van werknemer A. Gottlieb is duidelijk een afspiegeling van een disfunctionerende leiding.
Uit alles blijkt dat Gotliebs managers niet voor orde, balans, duidelijke regels en betrouwbaar toezicht zorgden. Tegelijk verwachtten ze van hun werknemer(s) wel loyaliteit, opoffering, samenwerking en passie. Dat is oneerlijk – en zorgt onherroepelijk voor slecht presteren.
Gotliebs gedrag, als het al slecht volgergedrag was, was duidelijk geen karaktereigenschap, maar aangeleerd. Gotlieb had alles om een goede NZa-er te zijn: kennis, ervaring, nauwgezetheid, passie. En de eerste twaalf jaar krijgt hij ook louter goede beoordelingen. Pas in de laatste jaren ervaart hij een ommezwaai bij zijn leidinggevenden, die steeds kritischer worden, maar hun kritiek niet onderbouwen en hem geen gelegenheid geven zich te verbeteren. Aan de ene kant wordt hij met werk overladen, aan de andere kant wordt hem verantwoordelijkheid afgenomen. Aan de ene kant wordt hem verteld dat hij niks goed doet, aan de andere kant wordt er geen poging ondernomen zijn functioneren te verbeteren.
Dat is typisch onstabiel leidergedrag: werknemers confronteren met vage en tegenstrijdige verwachtingen; niet zeggen wat je wilt, alleen dat je iets niet wilt; angst, woede, frustratie en afkeer uitstralen.
Gotlieb merkt overduidelijk negatieve energie bij zijn leidinggevenden. Net als alle volgers heeft hij een feilloze antenne voor onstabiel leiderschap. Helaas trekt hij zich de negativiteit zo persoonlijk aan, dat hij overspannen wordt en uiteindelijk een einde aan zijn leven maakt.
Wat hadden zijn managers moeten doen?
Een goede baas ziet het als zijn eerste opdracht de behoeften van de werknemers te bevredigen. Dat is datgene wat leiderschap uitmaakt. De werknemer moet je volger zijn, je spiegel en je gids.
Wat heeft een werknemer nodig? Orde. Duidelijke regels, duidelijke verwachtingen. Duidelijkheid over zijn of haar plek in de organisatie. Onduidelijkheid leidt tot onzekerheid.
Een werknemer wil zich veilig, kalm en stabiel voelen.
Hoe bereik je dat? Door je met de werknemer bezig te houden op vier niveaus – en in volgorde van deze niveaus!
1. Het werknemersniveau. Wat wil een werknemer? Orde, ik zei het al. Duidelijkheid over zijn of haar positie in de organisatie.
2. Het functieniveau. Wat moet de werknemer op deze specifieke plek kunnen? Wat moet daarvoor worden aangeleerd, afgeleerd, vergroot, verkleind?
3. Het competentieniveau. Wat heeft de beginner nodig, wat de gevorderde professional? Wat de uitblinker, wat de middenmotor?
4. Het persoonlijke niveau? Wat wil deze persoon (Arthur Gotlieb)? Hoe zit hij in elkaar?
Als je de werknemersbehoeften negeert, gaat iemand zich op zijn functie concentreren, in plaats van op zijn rol in het grotere geheel. (Denk aan Gotliebs ’tekort aan omgevingsbewustzijn’.)
Als je de functiebehoeften negeert, valt iemand zich terug op zijn competentie-niveau. Hij wordt een en al twijfelende beginner of juist een koppig, hardleers lid van de ‘oude hap’. (Gotlieb gaat niet mee in de nieuwe profileringsdrang en scoringsdrift van de NZa.)
Als je het competentieniveau van een werknemer niet aanspreekt, zal die terugvallen op karaktereigenschappen en zich als een vrij onberekenbare persoon gedragen. (Gotliebs burn out en paranoia.)
Dit kan allemaal voorkomen worden door allereerst de werknemersbehoeften te vervullen. Wat voor problemen daarmee al niet opgelost kunnen worden!
Iets wordt pas een persoonlijke kwestie (en daarmee vaak een conflict, of een medisch probleem) als de andere niveaus worden genegeerd!
Dat het geval Gotlieb tot een persoonlijke tragedie kon uitgroeien wijst erop dat
– de NZa als organisatie niet functioneerde (misschien wel voor de carrière makende en zichzelf verrijkende managers, maar niet voor de werknemers);
– het specifieke werk als toezichthouder op de zorgmarkt niet goed was uitgekristalliseerd;
– de NZa een plek was waar een ervaren, competente ambtenaar niet werd gewaardeerd;
– de mens Arthur Gotlieb niet werd begrepen door zijn managers.
Het was het probleem van Gotlieb. Het werd het probleem van de hele NZa – onvermijdelijk, als je beseft dat dergelijke problemen meestal de top van een ijsberg zijn. Of beter: van een piramide. Als de top ineenstort, is er doorgaans iets mis met de lagen daaronder.
Geef een filosofisch gesprek cadeau!
