De laatste weken is er in de media veel aandacht geweest voor het verhaal van Arthur Gotlieb, de medewerker van de Nederlandse Zorgautoriteit (NZa) die intern misstanden aan de kaak probeerde te stellen, in conflict raakte met zijn managers en in januari 2014 zelfmoord pleegde.
In afwachting van de uitkomsten van een extern onderzoek, gelast door Zorg-minister Schippers, kunnen we al wel een paar dingen vaststellen:
– het dossier Gotlieb is een vergaarbak van vermijdbare problemen en misstanden, die zeker niet uniek zijn voor de NZa;
– alle betrokken partijen (Gotlieb, zijn collega’s, zijn unit manager, de managementlagen daarboven, de personeelsafdeling, de externe deskundigen) hebben een heleboel dingen gedaan die ‘niet wijs’ waren.
In de komende beschouwing probeer ik wat ‘onwijsheden’ op een rijtje te zetten en ik zal suggereren hoe filosofie had kunnen helpen de problemen aan te pakken.
Allereerst de droevige feiten.
Gotlieb signaleert in zijn nagelaten dossier van 600 pagina’s een aantal ernstige problemen bij de NZa. De drie voornaamste:
1. Er wordt niet zorgvuldig omgegaan met vertrouwelijke informatie; stukken blijven na werktijd op bureaus en printers liggen, open voor tijdelijk personeel, plantenverzorgers en schoonmakers; en ze zijn voor iedereen in te zien op de digitale V-schijf, of het nu sollicitatiebrieven, patiëntendossiers, opnames van hoorzittingen of inkoopprijzen van medicijnen betreft.
2. Niet zelden stappen medewerkers van de NZa over naar zorgmarkt-partijen waarover ze even daarvoor nog toezicht moesten houden – met medeneming van vertrouwelijke en gevoelige informatie.
3. Binnen de NZa heerst sinds de stelselherziening van 2006 een ‘afrekencultuur’ waar ‘gescoord’ moet worden, ‘targets’ moeten worden gehaald en intern ‘creatieve destructie’ moet worden gepleegd. Dit alles gaat ten koste van werknemers als Arthur Gotlieb, al was hij jarenlang een gewaardeerde medewerker.
Wat is de rol van de verschillende partijen in dit dossier?
1. Arthur Gotlieb zelf doet zijn werk goed, maar als zijn managers de duimschroeven aandraaien weet hij niets anders te verzinnen dan als een brave ambtenaar mee te gaan in hun frame. Hij kaart problemen aan bij zijn leidinggevende, maar als die er niets mee doet gaat hij niet hogerop (of buiten de lijnorganisatie: naar een ondernemingsraad, vakbond, vertrouwenspersoon of journalist). Als hij (na meer dan een decennium van positieve beoordelingen) ineens onvoldoendes scoort op allerlei competenties, accepteert hij deze evaluatie en vraagt om training en coaching (die hij niet krijgt). Hij houdt zijn depressie geheim voor de organisatie. Hij bouwt ter verdediging een dik dossier op, wat hij pas twaalf dagen voor zijn zelfmoord naar de top van de NZa stuurt.
2. De collega’s van Gotlieb moeten dezelfde misstanden hebben geconstateerd (en veroorzaakt!) maar ze doen er niets tegen. Ze moeten ook gezien hebben dat Gotlieb wordt ziek gemaakt door het conflict op het werk, maar komen niet verder dan wat amechtige, symbolische gebaren (een mislukte poging om een bloemetje te sturen, aanwezigheid bij de uitvaart).
3. De unitmanagers van Gotlieb komen er in de reconstructie van de NRC het slechts af. Zij frustreren en bruuskeren Gotlieb op tal van manieren. Gotliebs opsomming van hun ‘ondermijnende maatregelen’:
Het actief belemmeren, weigeren of negeren van aangevraagde trainings- en ontplooiingskansen. Onzorgvuldige HRM-procedures. Evident onzorgvuldige beoordelingen. Gesprekken weigeren in het kader van de jaarlijkse HRM-cyclus. Tekortschieten in de zorgplicht van werkgever tegenover werknemer. Verzuim van reacties op signalen over arbeidsomstandigheden. Uitsluiten van deelname aan overleg. Ontnemen van verworvenheden zonder motivering. Toekennen van een topzwaar werkpakket. Uitblijven van reacties op herhaalde verzoeken per e-mail.
4. Gotliebs unitmanagers treden klaarblijkelijk op met de zegen van afdelingsdirecteuren en de raad van bestuur. De hogere managers bevorderen een ‘afrekencultuur’, waarbij op het intranet openlijk valt te lezen dat 15 van de 254 werknemers ‘een lage toegevoegde waarde en een laag groeipotentieel’ hebben. Waarbij ontslagen worden gepland – en weggemoffeld – als ‘mobiliteitsbevorderende maatregelen’. Waarbij interne reorganisaties worden verdedigd als ‘creatieve destructie’ (het begrip waarmee econoom Schumpeter de macro-economische gevolgen van innovatie beschreef). Bovendien dragen deze mensen verantwoordelijkheid voor een organisatie die volgens haar missie “de publieke belangen in de zorg” bewaakt, maar tegelijk zelf de belangen van het publiek schaadt door gevoelige informatie te grabbel te gooien.
5. Personeelszaken (HRM) valt op in het dossier door de geheel zwijgende bijrol. Het doet niets met Gotliebs herhaalde verzoeken om training en scholing, zijn meeste e-mails worden niet eens beantwoord.
6. Externe deskundigen (de persoonlijke coaches van Gotliebs unitmanager en directeur, zijn huisarts en bedrijfsarts) plegen geen reddende interventies. Het is heel goed mogelijk dat ze de zaak verergerd hebben door de heersende organisatiecultuur te bevorderen (de coaches) en Gotliebs situatie als een individueel, medisch probleem te definiëren (de artsen).
Talloze voorbeelden van ‘minder wijs’ gedrag, dus, van alle betrokken partijen. Hoe kijkt een filosoof nu aan tegen zo’n casus?
Allereerst vraagt de filosoof zich af, wat hier precies het probleem is. Welke vragen hebben de hoofdrolspelers zichzelf gesteld – en welke hadden ze zich kunnen stellen? Hoe zijn zaken als succes en mislukking gedefinieerd, en waarom? Wat betekent het als ‘werk iemand ziek maakt’? Wat voor oordelen hebben mensen geveld en waren die oordelen wel terecht? Welke rollen hebben mensen gespeeld, en waren er andere rollen denkbaar?
Enzovoort.
1. Gotlieb zelf schijnt zich vooral te hebben afgevraagd, hoe overleef ik dit? Hij zag zich als zondebok en slachtoffer, gewikkeld in een gevecht met unitmanager en directeur. Niet een gevecht om ‘de ziel van de organisatie’, of om de macht op de werkvloer – maar een gevecht om zijn loopbaan. Dit was naar zijn overtuiging het gevecht dat was aangegaan door zijn leidinggevenden, en waarschijnlijk klopte dat ook wel. Maar het is de vraag of Gotlieb deze ‘afperking’ had moeten accepteren. Een ander gevecht – samen met anderen, in plaats van alleen – had wellicht een andere uitkomst gehad.
2. De managers van de NZa leken zich alleen maar af te vragen hoe ze op de zorgmarkt dezelfde ‘successen’ konden boeken als op de telecom-markt, waar ze vandaan kwamen. ‘Succes’ definieerden ze duidelijk niet als ‘goed werkgeverschap’ of als ‘het goed bewaken van vertrouwelijke informatie’, maar waarschijnlijk eerder als ‘een grote partij in de zorgmarkt aanpakken’, ‘de aandacht op de NZa vestigen’, ‘innoveren’, ‘lean and mean worden’.
Hebben zij zich ooit afgevraagd of dit de juiste doelen waren – en of hun middelen, om deze te verwezenlijken, niet veel schade aanrichtten? Hebben de unitmanagers de vraag gesteld hoe een capabele, geliefde werknemer kon veranderen in een (in hun ogen) incompetente, overspannen last- en onkostenpost? Hebben zij, of de medewerkers van HRM, ooit serieus nagedacht over hun eigen rol hierin? Over de zorgvuldigheid van de functiebeoordelingen, de effecten van de ‘creatieve destructie’, de afwijzingen van Gotliebs hulpvraag? Hebben ze onderzocht of de instantie die toezicht houdt op de transparantie, toegankelijkheid en betaalbaarheid van de zorg, zelf kwalitatief goed werk levert? Of de mooie woorden over werken bij de NZa: “volop uitdagingen en volop ruimte voor ontwikkeling” niet haaks staan op de uitvoering van het personeelsbeleid?
3. Ook collega’s, coaches en artsen hebben zich kennelijk alleen de meest voor de hand liggende vragen gesteld:
– hoe kan ik als werknemer zelf aan de eisen van het management voldoen? (niet: hoe kunnen we die eisen veranderen?)
– hoe kan ik als coach mijn manager-klant helpen de gewenste resultaten te halen? (niet: zijn die resultaten in een groter verband wel wenselijk?)
– hoe kan ik als arts mijn patiënt weer op de been helpen? (niet: hoe kan ik ervoor zorgen dat het werk hem niet meer ziek maakt?).
Uiteindelijk bepalen de vragen die mensen zich stellen (en de problemen die ze afbakenen) of een man als Arthur Gotlieb in een fuik komt waaruit geen ontsnappen meer is, of niet.
De vragen die mensen binnen de NZa zich stelden, waren beperkend: het waren categoriale, gesloten vragen. Is iets dit, of dat? Wil mijn manager me eruit werken of maak ik mezelf dat wijs? Is deze medewerker competent of incompetent? Heeft mijn patiënt de griep of een depressie?
In de woorden van Franz Kafka, deze vragen zochten naar een antwoord “zoals een kooi naar een vogel”. Dergelijke vragen drijven een mens een toren in. En boven aangekomen in een toren kun je twee dingen doen: de klok luiden of naar beneden springen. Of beide, zoals Arthur Gotlieb.
(In Amerika bestaat er nog een derde alternatief: daar koop je een geweer en begin je vanuit de klokkentoren op mensen te schieten, zoals op de universiteit van Texas in 1966 – daarna een cliché in films en tv-series.)
Categoriale vragen (bedrijfskundig, medisch) beperken. Filosofische vragen geven ruimte. Ze vragen naar waarden, niet naar prijzen. Naar vooronderstellingen, niet naar uitkomsten. Naar geldigheid, niet naar bruikbaarheid. Ze sluiten een onderzoek niet af, maar verbreden het.
De filosofische vraag voor volgende week: wat is nu eigenlijk een ‘klokkenluider’?
Geef een filosofisch gesprek cadeau!
