De afgelopen weken heb ik veel aandacht besteed aan de cultuur in de financiële sector, naar aanleiding van het witwas-schandaal bij ING en de herdenking van de val van Lehman Brothers in september 2008. Ik heb geprobeerd uit te leggen dat de cultuur bij grote banken niet immoreel maar eerder amoreel is – en dat je die cultuur niet verbetert door meer regels of door slimmere prikkels.
Het nadeel van regels is dat ze nooit volledig zijn. Praktijksituaties kunnen nooit vooraf geheel worden beschreven en hoe uitgebreider de beschrijvingen (voorschriften) zijn, hoe meer mensen zich ernaar gaan richten, hoe meer ze zich alleen naar die regels gaan richten. Ten koste van essentiële zaken als vertrouwen en goodwill.
Beloningen en straffen – vooral geldelijke – hebben het nadeel dat ze de situatie veranderen van een morele in een amorele context, van eentje waarin je het juiste probeert te doen in eentje waar je het meest lucratieve nastreeft.
Wanneer er ergens ethische problemen zijn, is het verleidelijk naar regels en ‘incentives’ te grijpen, omdat die gemakkelijker te veranderen zijn dan het ethos van mensen.
Met ethos bedoel ik moreel gedrag, een morele cultuur, juiste oordeelsvorming, praktische wijsheid.
Helaas is er geen shortcut naar – en alternatief voor – morele wijsheid. Wijsheid is een vaardigheid die je verkrijgt door oefening, in een (beroeps)praktijk – iets wat je gaandeweg leert maar dat eigenlijk niet kan worden onderwezen.
De uitdaging voor elke professional is de waarden van het vak te verdedigen en de ziel van het beroep te bewaren, terwijl je tegelijkertijd oog houdt voor de bottom line. Je organisatie moet immers ook blijven bestaan.
Anders gezegd: een bank is er om geld te verdienen, maar dat betekent niet dat bankieren draait om zoveel mogelijk winst te maken. Alles draait om wat Barry Schwartz ‘de balans tussen dollars en devotie’ heeft genoemd. Die balans, dat is wijsheid.
Hoe wijsheid werkt
Om praktische wijsheid te vertonen zijn drie dingen nodig:
1. Je moet het leren in de praktijk
2. Je moet het oefenen in de praktijk
3. Je moet de organisatie zo inrichten dat wijsheid wordt bevorderd
1. Hoe leer je wijsheid? Allereerst, ik heb het al eerder betoogd, leer je wijsheid niet door het bestuderen van een casus in een klaslokaal, maar door het maken van keuzes en vellen van oordelen in de praktijk – en door daarop te reflecteren.
Je velt geen Salomonsoordeel door simpelweg de regels te volgen, maar door overeenkomsten tussen verschillende situaties te herkennen en die andere situaties als (gedeeltelijke) precedenten te gebruiken.
Het beste leer je deze gewoonte als je bij de start van je beroepspraktijk begeleid wordt door een ervaren kracht, die al veel verschillende situaties heeft meegemaakt. Deze ‘mentor’ herkent dan al veel patronen en kan die aanwijzen, waardoor de nieuweling modellen heeft om te hanteren. En waar er geen pasklaar vergelijkingsmateriaal aanwezig is, kan de mentor de beginner helpen om het (morele) doel van de professie voor ogen te houden, zodat deze door de bomen het bos blijft zien.
Een mentor kan een voorbeeld, een rolmodel zijn: what would X do? Deze vraag stellen werkt vaak goed – niet omdat het antwoord dan meteen gegeven is (‘X zou oplossing Y kiezen’), maar omdat het weer een analogie maakt en aan het denken zet.
De beste vorm van mentorschap is niet die, waar beginner en gevorderde af en toe bij elkaar komen en casussen bespreken, maar een situatie waarin de mentor naast de starter werkt. Zo kan de begeleider steeds de juiste manier van werken tonen, verhalen over eerdere ervaringen vertellen, foefjes en handigheidjes meegeven – en fouten herstellen als er iets mis gaat. Gaandeweg kan de ‘leerling’ dan meer verantwoordelijkheid krijgen en nemen.
2. Hoe oefen je wijsheid?
De eerste vraag die je bij elk oordeel, bij elke keuze moet stellen, is: wat is mijn motivatie?
Is iets je oprechte overtuiging, of volg je alleen maar de wens van je baas? Heb je alles goed overwogen, of wil je maar van de beslissing af zijn? Staat het welzijn van de klant en je organisatie voorop, of handel je vooral uit eigenbelang?
Het helpt ook als je een praktische vraag formuleert als dilemma – als een keuze tussen verschillende mogelijkheden. Louter het stellen van het probleem in termen van twee opties, leidt al tot het meewegen van waarden en idealen in je beslissing. Je kunt jezelf beter afvragen ‘ Moet ik A of B doen?’ dan ‘Zal ik A doen?’ Het verzinnen van een alternatief helpt al bij het voorkomen van (amorele) tunnelvisie en de keuze tussen twee alternatieven brengt met zich mee dat je de zaak naar een hoger niveau tilt. Er moet bij de keuze namelijk een overkoepelend argument zijn – een gemeenschappelijk element waarop je A en B kunt beoordelen. En dat element is een waarde.
Door die waarde te expliciteren wordt de kans groter dat je een ethische keuze maakt, omdat je dan ziet wanneer je een amoreel doel afzet tegen een moreel doel.
Vraag jezelf af of je werk je gelukkig maakt.
Aristoteles betoogde al dat geluk een vorm van goed functioneren is – geluk is succesvol zijn, geslaagd, maar niet louter in de zin van rijk en beroemd: het is actief zijn op een manier die aansluit bij de doelen en idealen van die activiteit.
Als je gelukkig bent in je werk, ben je goed in je werk en als je goed bent, ben je gelukkig. En we weten ook dat ‘goed’ meer omvat dan ‘gewaardeerd’ of ‘goed beloond’. Het betekent dat je functioneert op een manier die de hoogste maatstaven van de professionele praktijk uitdrukt.
Wie geluk vindt in het werk, vindt er betekenis in. En die betekenis zit hem – opnieuw – niet in macht of geldelijk gewin, maar in de waarde die het werk heeft voor jezelf en voor anderen.
3. Stap 1 en 2, het leren en oefenen van wijsheid, zijn echter alleen mogelijk in een organisatie die dit mogelijk maakt, die wijsheid bevordert.
Een goede maatstaf of jouw organisatie wijsheid bevordert, is hoe het gesteld is met de andere deugden. Wordt het gewaardeerd als je moed toont, bijvoorbeeld door van de organisatie-lijn af te wijken, of de baas tegen te spreken? Is matigheid normaal, of is er een cultuur van meer, meer, meer? Wordt er gelogen? Nemen mensen verantwoordelijkheid voor hun fouten? Lachen collega’s om zichzelf? Zijn managers bescheiden?
Wanneer je deze deugden aantreft in jouw bedrijf, dan is er alle kansen dat werknemers er gelukkig zijn en de organisatie wijsheid bevordert.
Goede organisatie hebben ‘virtueuze’ cirkels”: mensen zijn er gelukkig omdat ze verantwoordelijkheid nemen en krijgen voor hun werk; die verantwoordelijkheid leidt tot praktische wijsheid; wijsheid maakt hun betere professionals; betere professionals krijgen meer verantwoordelijkheid.
Er bestaan in organisaties ook vicieuze cirkels – als mensen geen betekenisvol werk hebben, geen eigen beslissingen mogen nemen of dingen moeten doen die tegen hun morele code ingaan. Dan zullen ze gedemotiveerd raken en ongelukkig worden, waardoor ze ook hun werk slechter gaan doen. Wat ertoe leidt dat ze nog minder eigen verantwoordelijkheid krijgen en nog meer door regels en ‘incentives’ zullen worden aangespoord – wat weer afbreuk doet aan betekenis, verantwoordelijkheid en ethiek.
Wijsheid schept wijsheid, domheid schept domheid. Moraal schept moraal, amoraliteit schept amoraliteit.
Morele wijsheid is een spiraal naar boven, amoraliteit een spiraal naar beneden.
Elke spiraal begint met een stap.
Geef een filosofisch gesprek cadeau!
