De vorige keer besteedde ik aandacht aan het witwas-schandaal bij ING. De bank betaalde 775 miljoen euro aan boete en compensatie, omdat ze in tenminste vier zaken tussen 2010 en 2016 haar plicht verzaakte als poortwachter van het financiële systeem. Daardoor konden criminelen en terroristen miljoenen euro’s witwassen of doorsluizen. Waarschijnlijk zijn deze vier zaken slechts het topje van de ijsberg, omdat de interne compliance (het adequaat volgen van de regels) bij ING niet op orde was.
Allerlei deskundigen, van minister Hoekstra van Financiën tot hoogleraren financieel management, concludeerden dat de cultuur bij ING niet goed was. Het ging, volgens hen, teveel over geld verdienen en te weinig over het waarborgen van een betrouwbaar geldsysteem.
Deze oordelen komen echter grotendeels van buitenaf – de bank spreekt met één mond over fouten die gemaakt zijn maar nu worden rechtgezet door het aanstellen van meer controleurs en het aanscherpen van regels. Persbericht, CEO, voorzitter ondernemingsraad – ze zeggen allemaal hetzelfde: we geven toe dat we het beter hadden moeten doen, de daartoe noodzakelijke stappen zijn intussen gezet.
Ik ben hier niet van overtuigd.
Wat ik mis, in de ‘schuldbekentenissen’ van Hamers en co., is een analyse hoe het zover heeft kunnen komen. Waarom ING te weinig personeel aanstelde om verdachte transacties te onderzoeken en hun IT-systemen maar een beperkt aantal keren alarm mochten slaan.
Amoreel
Hoewel we dus (vooralsnog) geen verhalen van binnen ING hebben, kunnen we ons toch een beeld vormen van hoe de cultuur daar moet functioneren. We hebben namelijk Joris Luyendijk’s verslag van de Britse bankenwereld in zijn Dit kan niet waar zijn. Gebaseerd op een blog dat vanaf 2013 in The Guardian verscheen, is het boek een verslag van een ‘antropologisch’ onderzoek naar de cultuur in de Londonse City, een cultuur die volgens Luyendijk ook representatief is voor Nederlandse banken:
Op de Rabobank na zijn alle grote Nederlandse en Belgische banken beursgenoteerd – of hopen dat snel weer te worden. Daarmee zijn deze banken zowel onderhevig aan de amorele druk van shareholder value, als aan de verleiding om met grote risico’s de beurskoers en daarmee de waarde van het eigen aandelen- en optiepakket op te krikken. Bij de zakenafdelingen van ING, ABN AMRO, Rabobank, Fortis of BNP Paribas gelden dezelfde belangenconflicten als in de City tussen de dealmakers die bedrijven naar de beurs brengen, hun collega’s die beleggers adviseren of ze in zo’n beursgang moeten investeren, en weer andere collega’s die het kapitaal van de bank of de vermogenden beleggen.
Dit zijn ook allemaal ’too big too fail’-megabanken, met een consumentenpoot die het betalingsverkeer en spaargeld van gewone mensen beheert, en een zakenafdeling waar veel geld kan worden verdiend met risicovolle deals en trades.
Luyendijk ziet in de financiële wereld niet zozeer een cultuur van immoraliteit, maar van amoraliteit. Termen als goed en kwaad worden in deze instellingen niet gebruikt. Plannen worden niet beoordeeld op hun morele waarde, maar op hun legaliteit. En als ze de klant benadelen, wordt die afgewimpeld met het motto savet emptor – wees op je hoede, koper. Vrij vertaald: we garanderen niks – als je jouw geld kwijtraakt had je maar beter uit je doppen moeten kijken.
Maar hoe kan het dat mensen die buiten de bank weloverwogen morele keuzes maken – die vaak links stemmen en geld aan liefdadigheid geven – en die overduidelijk niet door hebzucht worden gedreven, in hun werk blind zijn voor andere dingen dan status, macht en geld?
Er zijn een aantal dingen die meespelen.
Sommige dingen horen echt bij de bedrijfswereld (en de financiële sector in het bijzonder), andere factoren zijn algemeen menselijk.
1. De nadruk op de korte termijn en het nauw gedefinieerde belang.
Wij zijn geneigd naar ING te kijken als een eenheid, maar volgens Luyendijk is een bank meer een rijk van eilanden. Op het ene eiland bekommert men zich niet zo om het andere. Als er al belangen van anderen worden meegewogen, zijn dat de belangen binnen het eigen team. Andere teams en andere afdelingen tellen nauwelijks mee – en als ze dat wel doen, worden ze vooral als tegenstanders of hinderpalen beschouwd.
En waarom zou je ook rekening houden met anderen? De kans is groot dat je morgen ontslagen wordt, of ingaat op een betere aanbieding bij een andere instelling. Een bankier is here today, gone tomorrow.
Denken aan de langere termijn – vaak in het belang van de bank als geheel, of van je klanten – wordt hier niet door aangemoedigd, eerder afgestraft.
Hetzelfde geldt trouwens ook voor de bank als geheel. Nu er kwartaalrapportages zijn waarbij het er er elke drie maanden om gaat ‘de verwachtingen van analisten te overtreffen’ kan een bank zich nauwelijks nog veroorloven om aan de lange termijn te denken.
2. Morele verantwoordelijkheid wordt afgeschoven en verborgen.
Door de hiërarchische organisatie kunnen meerderen hun amorele gedrag afschuiven op mensen onder hen. Een manager zegt dan bijvoorbeeld tegen een ondergeschikte dat een bepaalde koop gesloten moet worden, koste wat kost. Er wordt met geen woord gezegd dat de middelen onethisch, laat staan illegaal, mogen zijn, maar de impliciete suggestie is er. Andersom kan de ondergeschikte zich verdedigen met een beroep op de opdracht: mijn baas zei dat elk middel geoorloofd was. Beide partijen zijn er na afloop van overtuigd dat henzelf niets te verwijten valt – het was de ander die de verantwoordelijkheid droeg.
3. Het hellende vlak.
We beginnen vaak met een kleine overtreding – een leugentje om bestwil. Een oogje dat dichtgeknepen wordt. En vervolgens gaan we ongemerkt over naar grotere fouten. Dit afdalen van een hellend vlak wordt nog versterkt en versneld wanneer de mensen om ons heen hetzelfde doen. Zij hollen als het ware het pad uit, waardoor het steeds moeilijk wordt dit te verlaten.
4. Blindstaren op het doel.
We zijn geneigd om morele onregelmatigheden te vergeven en te vergeten wanneer de uitkomst van een proces gunstig is. Als ik door een klein leugentje een grote klant heb binnengesleept of een grote deal heb gesloten, zal ik niet lang stil blijven staan bij die onwaarheid. Het proces is in onze ogen nooit zo belangrijk als het doel.
Wijsheid wordt door ons gemeten aan de hand van het resultaat – en zelden vragen we ons af of er een alternatieve uitkomst denkbaar was geweest waarin onze overtreding tot een mislukking had geleid. De les die we wensen te trekken is: het heeft toch goed uitgepakt? Niet: het had ook zo maar anders kunnen lopen.
(Andersom zijn we geneigd een proces dat tot een negatieve uitkomst heeft geleid te veroordelen, ook als er geen enkele fout is gemaakt.)
Verder gaan mensen meer risico nemen wanneer het er alleen maar om gaat, een bepaald doel te halen. En ze worden ongevoeliger voor intrinsieke beloningen als ‘weten dat je jouw werk goed doet’. Het gaat dan alleen nog maar om een externe beloning, zoals een bonus.
5. Een onzichtbaar slachtoffer.
We zijn geneigd iets niet als een misdrijf te zien, wanneer we niet direct zien wie het slachtoffer is. Als dat slachtoffer een onzichtbare pensionado in Zweden is, die over twintig jaar op een houtje moet bijten omdat ik zijn pensioenfonds een rommelproduct heb aangesmeerd: het voelt dan niet alsof ik hem of haar rechtstreeks heb benadeeld. No victim, no faul.
6. Handhaving wordt als een kostenpost gezien, niet als een vanzelfsprekend onderdeel van een morele bedrijfsvoering.
Niet alleen bonussen kunnen tot amoreel (en immoreel) gedrag leiden, datzelfde geldt voor controle en sancties. Dat komt omdat ook zij externe motivaties zijn. Wanneer een bankier zich alleen aan de regels houdt omdat hij anders last krijgt van interne of externe controleurs, is de neiging groot om die regels te overtreden wanneer de controle even tekort schiet. Sterker nog: net als bij ING is de neiging groot die controle zo zwak mogelijk te maken.
Nadeel van zelfs het beste compliance-systeem is dat het de keuze verandert van ‘goed of fout’ in ‘voor- of nadelen van regels volgen’. Een morele keuze in een kosten-baten analyse.
Bovenstaande factoren vormen een giftige cocktail van algemeen menselijke feilen en versterkende processen in (financiële) bedrijven.
Wij hebben allemaal morele zwakheden, waarvoor we ook nog grotendeels blind zijn. Als die zwakheden in een amorele organisatiecultuur niet worden bestreden – en misschien nog wel aangemoedigd – krijg je problemen zoals bij ING.
Dus.
Wat doe je eraan? Daar over volgende week!
Geef een filosofisch gesprek cadeau!
