377. De voorwaarden van samenwerking

Posted on Apr 5, 2022 in Blog, Featured, Uncategorized

377. De voorwaarden van samenwerking

De afgelopen weken schreef ik op deze plek over strategisch denken. De eerste conclusie was dat strategisch denken vaak overschat wordt en dat het erg moeilijk is om voor de lange termijn te plannen. Veel strategische adviezen vluchten daarom in vaagheid en abstractie (‘wees onvoorspelbaar’), waardoor ze weinig nut hebben in de praktijk. En dat geldt zowel voor de oorspronkelijke militaire toepassing als de uitbreiding naar de zakenwereld. In beide werelden is strategie meestal bullshit.
Uit speltheorie weten we echter dat er wel bepaalde strategieën zijn die in vele situaties goede resultaten opleveren.

De vorige week keken we naar de beste keuzes voor een ‘speler’ in een bepaalde, vooraf gegeven context. Uit tal van experimenten is gebleken dat je er doorgaans goed aan doet naar absoluut, niet relatief voordeel te streven; beter in vertrouwen dan wantrouwend kunt beginnen; uitbuiting moet bestraffen maar ook moet kunnen vergeven; en transparant moet handelen.

Vandaag wil ik een andere dimensie behandelen, namelijk hoe we een situatie kunnen scheppen waarin samenwerking beloond en dus bevoordeeld wordt. Dus niet: hoe handel ik het meest profijtelijk gegeven deze situatie, maar: hoe herschep ik de situatie zodat die samenwerking voor zoveel mogelijk partijen profijtelijk maakt.

Vuistregels
Omdat in onze samenleving tal van ontmoetingen plaatsvinden, waarbij mensen de keuze hebben tussen samenwerken of oplichten/verraden, zijn er ook tal van ontmoetingen waarbij de opbrengsten verdeeld worden volgens het stramien van het beroemde Prisoner’s Dilemma. Dat betekent dat de verdeling (de pay off) als volgt is: de verleiding om te verraden is groter dan de opbrengst van wederzijdse samenwerking, die weer groter is dan de opbrengst van wederzijds verraad, die weer groter is dan bij je poging tot samenwerking bedrogen worden. Dit is onmiddellijk inzichtelijk voor ons: het beste wat mij kan overkomen is dat ik alles krijg en jij niets (win-lose), het slechtste dat jij alles krijgt en ik niets (lose-win). Win-win (we krijgen allebei iets, maar niet alles) levert meer op dan lose-lose (we krijgen niets en houden hoogstens onze inzet).

Omdat de situatie van het Gevangenendilemma lijkt op veel transacties in het dagelijks leven, kun je de samenleving in zekere zin ook zien als een Herhaald Gevangenendilemma (Iterated Prisoners Dilemma), waarbij mensen met een bepaalde aanpak (altijd samenwerken, altijd verraden, of een combi van die twee) elkaar over langere tijd meermaals ontmoeten en samen opbrengsten genereren.

De vraag die we willen beantwoorden is deze: hoe zorg je ervoor dat de gemeenschappelijke opbrengst van alle attracties zo hoog mogelijk is?

Het probleem bij deze vraag is dit:

We weten dat wederzijdse samenwerking uiteindelijk het meeste oplevert. In een toernooi van verschillende aanpakken scoort geen vuistregel hoger dan een eenvoudige strategie als TitForTat, die begint met samenwerken en dan herhaalt wat de opponent in de vorige ontmoeting deed. TFT en zijn succesvolle collega-programa’s halen tegen geen enkele tegenstander het onderste uit de kan, maar hun uiteindelijke resultaat is beter omdat ze met meer partijen een vruchtbare samenwerking aangaan.
Echter: ook als we weten dat samenwerking op lange termijn meer oplevert, is er op korte termijn de verleiding om iemand op te lichten en de maximale beloning op te strijken.
Hoe voorkomen we dat mensen zich door die korte termijn-winst laten leiden?

De ervaring van de IPD-toernooien leert ons het volgende:

1. Vergroot de schaduw van de toekomst.
Bij elke ontmoeting is het relevant of er na deze ontmoeting nog andere zullen volgen, of niet. Of er een toekomst voor samenwerking is.
Die toekomst heeft een bepaald gewicht – dat wil zeggen dat er een bepaalde verhouding is tussen de waarde van een beloning nu en een beloning morgen. En die is niet 1:1. Een euro nu is meer waard dan een euro die me voor morgen is beloofd, omdat er tussen nu en morgen veel kan veranderen. Misschien krijg ik de euro morgen niet. Misschien kan ik morgen voor die euro niet meer hetzelfde kopen als vandaag. Misschien ga ik morgen op reis, of ben ik ziek. Misschien leef ik wel helemaal niet meer. Al die mogelijkheden moeten verdisconteerd worden in de pay off (daarom vragen we rente voor geleend geld, omdat het uitgeleende bedrag steeds minder waard wordt). Hoe dan ook maakt de toekomst mijn beloning minder waard, zodat de neiging bestaat voor de winst op korte termijn te kiezen – en dus de ander te verraden.

Om de – uiterst redelijke – keuze voor korte-termijnwinst (verraad) te ontmoedigen moeten we manieren vinden om de toekomst belangrijker te maken, zodat de waardevermindering van de beloningen en straffen kleiner wordt.
Hoe doen we dat? Bijvoorbeeld door de onzekerheid over de toekomst te verminderen, door een onderpand te geven of een contract op te stellen (waarbij contractbreuk gestraft wordt). Hierdoor worden de interacties meer duurzaam.
We kunnen de interacties ook frequenter maken: als de volgende ontmoeting dichterbij is (over een uur in plaats van morgen) wint de toekomst aan gewicht en is de verleiding om voor eenmalige winst te gaan kleiner.
Frequentie van ontmoetingen is groter in een kleine, stabiele gemeenschap dan in een grote samenleving met veel veranderingen. Daarom is het vertrouwen – en de samenwerking – in een dorp groter dan in de stad. En met buren, die ik vaker tegenkom, werk ik meer samen dan met kennissen uit de volgende straat.

2. Verander de pay offs.
De opbrengst van ontmoetingen verandert met het wegen van de toekomst. Als ik de toekomst een hoog gewicht geef, is de opbrengst van elke volgende ‘ronde’ maar een fractie kleiner dan de vorige. Zo levert samenwerken al gauw meer op dan verraden.
Je kunt samenwerken echter ook profijtelijker maken door de pay offs voor win-win, lose-lose, win-lose en lose-lose te veranderen. Feitelijk is dit wat de overheid vaak doet, door samenwerkend gedrag te subsidiëren en verraad te bestraffen. Soms zijn de beloningen en straffen daarbij zo groot dat de korte-termijn opbrengst van samenwerking zelfs groter is dan die van verraad, zodat er helemaal geen dilemma meer is! Maar je kunt ook zien dat dit niet nodig is om van invloed te zijn. Zelfs een kleine subsidie op door samenwerking verkregen winst, of een kleine belasting op verraad, kan de som al veranderen zodat win-win verkieslijker wordt.

3. Leer mensen voor elkaar te zorgen.
Wanneer mensen zich om elkaar bekommeren, wordt samenwerking vanzelf aantrekkelijker – en verraad moeilijker. Er zijn aanwijzingen dat in menselijke samenlevingen vanzelf, door de kracht van samenwerkende strategieën, sociale emoties ontstaan die samenwerking bevorderen en verraad ontmoedigen:

aardig vinden – we werken samen met wie we aardig vinden en met wie we samenwerken vinden we aardig;
woede – we worden kwaad op deserteurs, omdat ze ons benadelen en het web van samenwerking beschadigen;
dankbaarheid – als we geen geschikt ruilmiddel hebben, compenseren we dat door dankbaarheid te geven;
sympathie – als we niet genoeg terugkrijgen, compenseren we dat zelf door de begunstigde met sympathie te bezien;
schuld – we voorzien dat onze desertie wordt ontdekt en nemen al een voorschot op de ‘bestraffing’ door onszelf te schaden;
schaamte – onze desertie is ontdekt en we bestraffen onszelf om woede te ontlopen;
trouw – we geven ons bloot aan mensen die bewezen samenwerkers zijn;
wantrouwen – we wijzen samenwerking af met mensen die bewezen deserteurs zijn.

Voor de duidelijkheid: deze emoties ontstaan pas wanneer andere factoren samenwerking mogelijk hebben gemaakt en verspreid. Maar wanneer ze er eenmaal zijn – en we vinden ze nu in alle menselijke samenlevingen – dan treed er een vliegwiel in werking: samenwerking zorgt voor sociale emoties en sociale emoties zorgen weer voor samenwerking, enzovoort. Wat verraad natuurlijk niet onmogelijk maakt (zeker wanneer het heel profijtelijk is), maar wel moeilijker. En we kunnen dit positieve effect nog versterken door het in onze opvoeding en onderwijs te oefenen.

4. Leer wederkerigheid.
Wanneer een maatschappij wetten heeft die wederkerigheid bewaken, worden individuen aangemoedigd onderling samen te werken. Als de normen van een samenleving het toestaan om verraad te bestraffen, zal een verrader twee keer nadenken voordat hij liegt en bedriegt. Een SteedsVerraden-strategie is in zo’n setting onprofijtelijk – om te volgen en om na te volgen. Mensen zullen geen verraad ‘leren’, integendeel, ze zullen overal wederkerigheid aanmoedigen omdat die in hun aller belang is. Want waar alle burgers, ook de mensen met wie je nooit iets te maken zult hebben, verraad bestraffen, is de kans kleiner dat jij ermee geconfronteerd wordt.

5. Zorg voor herkenning en herkenbaarheid.
Tenslotte. Om te weten of iemand een samenwerker of een verrader is, moeten we weten wat iemand bij eerdere ontmoetingen heeft gedaan. En daarvoor moeten we iemand kunnen herkennen. Het is voor samenwerking essentieel dat de andere partij niet onbekend of anoniem is, maar dat we die (her)kennen. Zonder kennis is er geen vertrouwen mogelijk. Daarom is het zo moeilijk samenwerking op te starten tussen mensen die elkaar nog nooit ontmoet hebben, of anoniem verschijnen op platforms (en is het zo gemakkelijk om onder een pseudoniem op sociale media te dreigen en te schelden).
Overal waar mensen elkaar niet kennen, of achter een masker kunnen verdwijnen, is het moeilijk samenwerking te bevorderen. Dus verdient het aanbeveling om mensen kennis met elkaar te laten maken (daarom zijn er straat- en buurtfeesten) en om anonimiteit te bestrijden. Ik denk persoonlijk dat er geen reden is om mensen van achter een valse naam elkaar te laten bedreigen op Twitter of Facebook, maar misschien kan iemand me nog eens uitleggen waarom die anonimiteit toch goed is.

Samenvattend: uit speltheorie hebben we in de laatste veertig jaar bepaalde strategische inzichten gehaald die ons enig houvast geven. We weten dat iedereen uiteindelijk wel vaart bij samenwerking, maar dat er altijd aanleiding zal zijn om voor de grotere korte termijnwinst te gaan. Om die neiging te ontmoedigen kunnen we echter een aantal vuistregels volgen die een coöperatieve maatschappij bevorderen.

Nu is de vraag: gelden deze conclusies ook voor een conflict tussen maatschappijen, zoals dat Rusland en Oekraïne?
Daarover volgende keer!