Werkstress, wie kent het niet? Spanning, wakker liggen, burn-out, psychosomatische klachten: werk kan ons behoorlijk uitputten.
Als personeelsfluisteraar hoor ik heel vaak stress-gerelateerde klachten. Of beter, ik zie mensen die gestrest zijn en die in een vicieuze cirkel zitten van slechte prikkels met schadelijke reacties die weer tot slechte prikkels leiden en die weer tot schadelijke reacties. Enzovoort enzovoort.
Veel mensen doen alsof oorzaak en gevolg bij werkstress uit elkaar te halen zijn. Eerst was er hoge werkdruk, agressie, pesten, discriminatie, en toen ontstond er stress. En als stress chronisch en schadelijk wordt, dan komt dat omdat de externe prikkels te lang hebben aangehouden. Pak de oorzaak aan – verminder de werkdruk, vraag begrip bij je baas, doe aangifte van intimidatie, zoek steun bij collega’s – en de stress zal verdwijnen, en daarmee de klachten.
Dit model klopt niet.
Dat prikkels, ook heftige en langdurige, niet automatisch tot stress hoeven te leiden, weten we allemaal. Er zijn mensen die fluitend 60-urige werkweken draaien. Er zijn mensen die rustig blijven bij agressie. Er zijn mensen die beledigingen of discriminerende uitlatingen als water van zich af laten glijden. Er zijn mensen die in alle omstandigheden kalm – maar niet passief – blijven.
Deze voorbeelden tonen aan dat prikkels op zichzelf niks doen, maar dat het erom gaat hoe je met die prikkels omgaat.
Het geheim van die omgang schuilt in je energieniveau.
Wat bedoel ik met ‘energie’? Ik bedoel hiermee de manier waarop je jezelf aan de wereld toont, de indruk die je op andere mensen maakt. Je zou ook kunnen zeggen: je uitstraling.
Andere deskundigen noemen dit misschien je persoonlijkheid, je karakter of je individualiteit. Ik noem het energie of uitstraling, omdat het er in werksituaties – en eigenlijk altijd – om gaat hoe jouw persoon overkomt op anderen, en andere personen overkomen op jou.
Een mens is altijd bezig met andere mensen, is altijd bezig om zijn of haar houding tegenover anderen te bepalen. Zelfs als we alleen zijn. Dan proberen we te bepalen hoe ons eigen energieniveau is.
Hoe creëren we de energie die we andere mensen ‘zenden’? Simpel: door onze bedoelingen en onze emoties.
We treden andere mensen tegemoet met plannen, intenties, verwachtingen etc. die gekleurd zijn door onze emoties – angst, woede, vreugde, verdriet… Samen levert dit onze energie op.
Dezelfde bedoeling kan in twee situaties heel verschillende uitstralingen krijgen, afhankelijk van de bijkomende emotie. En dezelfde emotie kan heel verschillende energieën opwekken, afhankelijk van de bijkomende bedoeling.
Een voorbeeld. Stel, een vestigingsmanager van V&D of Blokker wil het personeel geruststellen over de toekomst van het bedrijf of de vestiging en houdt een toespraak met de boodschap ‘het komt allemaal goed’. Het maakt dan alle verschil van de wereld of die toespraak met kalme zelfverzekerdheid wordt gehouden of met, zeg, angstige verbetenheid.
Een ander voorbeeld. Stel, hetzelfde personeel wordt door de concernleiding toegesproken. Weer luidt de boodschap ‘alles komt goed’ en de toon is er een van kalme zelfverzekerdheid. Dan maakt het nog alle verschil van de wereld of de leiding de oprechte wil heeft het personeel in de gegeven situatie gerust te stellen of dat het erom gaat het personeel ‘rustig te houden’ terwijl het bedrijf geliquideerd wordt.
Mensen zijn zich altijd bewust van iemands energie – van iemands intenties en emoties – in die zin, dat ze de hele tijd zoeken naar overeenstemming tussen beide. Als bedoeling en emotie elkaar dekken, kan een mens alles hanteren. Als bedoeling en emotie ver uit elkaar liggen levert dat stress op, waarmee mensen geen raad weten.
Het gaat niet om het verschil tussen ‘positieve’ of ‘negatieve’ emoties. Er is niks mis met woede, als dat bij de bedoeling van de boze persoon past en in de situatie de juiste reactie is. Bijvoorbeeld, als iemand expres een ander schade heeft berokkend.
Aan de andere kant kan een ‘lieve’ bejegening helemaal onecht zijn en aanvoelen – of ongepast zijn. En dan helpt het niet dat het om een ‘positieve’ emotie gaat.
Wat voor mensen in het algemeen geldt, geldt dubbel voor mensen in werksituaties.
Werknemers zijn zich elk moment bewust van de energie van hun collega’s. Werknemers peilen elk moment wat de intenties en emoties van de ‘baas’ zijn.
Voor alle partijen geldt: probeer kalm en zelfverzekerd te zijn. Dan projecteer je de energie die anderen ook weer kalm en zelfverzekerd maakt.
Maar let op: dit kan alleen als jouw eigen bedoelingen en emoties overeenstemmen. Wanneer dit niet het geval is, wanneer je niet authentiek handelt, dan vertaalt zich dat gegarandeerd in stress. Stress voor jezelf, en vervolgens, wanneer die door anderen wordt opgepikt, stress voor collega’s.
Stress is de grote stressveroorzaker.
Wat kun je doen om stress bij jezelf, en daarmee bij anderen, te voorkomen? Heel simpel: bedoeling en emotie met elkaar in overeenstemming brengen.
Tenzij je een openlijke sociopaat bent, die eerlijk laat zien dat de organisatie onbelangrijk voor je is en je er alleen voor jezelf zit, zul je als manager of als werknemer willen tonen dat jij je best doet voor het grote geheel. Dit werkt echter alleen als dat ook zo is.
Als je toch alleen voor jezelf werkt, zal dat feilloos worden aangevoeld door je collega’s en ondergeschikten. Dat zal stress veroorzaken.
De remedies hiertegen zijn: óf zo goed toneel leren spelen dat je een nobele bedoeling en de bijpassende emotie kunt faken, óf werkelijk voor the greater good gaan werken en de bijpassend emotie vanzelf gaan voelen.
Remedie twee is aanzienlijk eenvoudiger dan remedie één.
Een organisatie die mensen gestrest maakt, is een organisatie uit balans. Hoe raakt een organisatie uit balans? Wanneer mensen niet meer samen aan het algemeen belang werken. Wanneer de leiding van de organisatie verzuimt de ‘formule’ van werken toe te passen – ook op zichzelf!
De formule voor succesvol werken in organisaties is oefening, discipline en affectie. In die volgorde.
Ten eerste moeten mensen een duidelijke functie hebben, met duidelijke taken, en ze moeten die taken kunnen oefenen, om er beter in te worden. Geen duidelijkheid, geen oefening. Geen oefening, geen verbetering. Geen verbetering, geen tevreden werknemer die zich happy voelt in zijn functie.
Oefening betekent ook genoeg te doen hebben – niet te weinig en niet te veel.
Ten tweede moeten er consequenties zijn als iemand zijn taak verwaarloost of erin excelleert. Maar, en dit is het cruciale punt: pas na afloop van een activiteit! Veel leidinggevenden menen dat het hun job is om al tijdens een taak voortdurend feedback te leveren – in de vorm van kritiek of complimenten. Maar zo maak je de werknemer afhankelijk en kan hij of zij niet oefenen.
Discipline is iets wat een ondergeschikte zichzelf moet leren opleggen – en dat kan alleen als de leidinggevende lof en blaam uitstelt.
Ten derde: affectie. Dit komt nadat er geoefend is en discipline is verworven. Niet tegelijkertijd, en niet in plaats van!
Werken is geen romantische verhouding: je geeft geen affectie bij de start van de relatie, affectie moet verdiend worden. Verdiend door oefening en discipline.
Veel leidinggevenden zetten de formule op z’n kop. Ze geven eerst – onverdiende – affectie en als de ondergeschikte dan geen discipline toont, wordt hij of zij gestraft door extra werk, extra oefening! Dat werkt niet.
Leidinggevenden – en ook docenten! – die zo handelen, maken het zelf hun werknemers/leerlingen onmogelijk om de noodzakelijke discipline te verwerven en daarna straffen ze hen voor iets wat ze zelf veroorzaakt hebben!
Organisaties waarin bij elk personeelslid (ook de leidinggevende zelf!) oefening voorafgaat aan discipline en discipline aan affectie, is een organisatie in balans.
In een dergelijke organisatie heerst geen stress. Integendeel, het geheel zal zijn vervuld van kalme energie, van hoog tot laag.
Blijf kalm!
Geef een filosofisch gesprek cadeau!
