Het is nog maar kort geleden dat de Russische president Vladimir Poetin in binnen- en buitenlandse pers werd omschreven als een geniaal politiek strateeg. Had hij immers niet op een briljante wijze, stap voor stap, de Russische oppositie monddood gemaakt, westerse regeringen tegen elkaar uitgespeeld en via een reeks van kleine oorlogen (pardon, militaire operaties) zijn grondgebied en invloedssfeer uitgebreid? En was het resultaat niet een onaantastbaar autoritair bewind, waardoor Poetin en co. straffeloos hun miljarden bijeen konden harken en geen gevaar liepen hier ooit verantwoording over af te hoeven leggen?
Nu de Russische opmars in Oekraïne langzaam verloopt en het Westen eendrachtig de Russische economie kapot straft, zijn mensen wat meer geneigd vraagtekens te zetten bij Poetins strategische inzicht.
Dat wil ik hier ook doen, maar ik wil het breder trekken: ik wil het bullshit gebruik van het begrip ‘strategie’ of ‘strategisch’ aan de orde stellen.
Stratègos
Het woord ‘strategisch’ komt uit het oude Griekenland, waar stratègos de aanduiding voor een veldheer was en stratègia krijgskunst of strategie betekende. Etymologisch is het woord verwant aan stratos – schare, troep, volk, leger.
Het is niet verrassend dat ‘strategisch’ een militaire herkomst heeft en duizenden jaren ook alleen in die context gebruikt is.
Strategisch betekent van oudsher datgene wat je doet met het oog op de eindoverwinning – in tegenstelling tot ’tactisch’: gericht op de kortere termijn. Tactisch is een veldslag of de verovering van een stad; strategisch is een invasie, een veldtocht of een plan om vijanden onderling te verdelen.
Nog tot diep in de vorige eeuw werd het begrip strategie nauwelijks gebruikt buiten een oorlogssituatie, al hanteerden mensen het ook wel in metaforische zin, als gericht op een bepaald einddoel. Op die manier werd het ook wel gebruikt in politieke campagnes.
Sinds de jaren zestig heeft het strategische denken opgang gemaakt in bedrijven. Volgens management-auteur Matthew Stewart (The Management Myth) was dat voornamelijk een gevolg van de organisatievorm van grote corporaties. Omdat General Motors, Standard Oil, Dupont en anderen een piramidevorm hadden gekregen waarbij het ‘hoofdkantoor’ (of, in een militair begrip, headquarters) zich alleen nog bezig hield met algemene taken als coördinatie, planning en het toewijzen van middelen, ontstond er een management-school die zich richtte op de bezigheden van die bedrijfstop. Hun werk analyseren als ‘strategie’ leverde de top status op, de adviseurs werk en de management-opleidingen een nieuwe studierichting (en onderzoeksveld).
In de afgelopen decennia hebben bedrijven miljarden uitgegeven aan strategisch management en vooral aan de consultants die hen daarin adviseerden.
Het resultaat van al die investeringen en inspanningen is mager, je kunt het niet anders zeggen.
Laten we een voorbeeld nemen en kijken hoe in deze tak van sport over strategie wordt gesproken.
Bijvoorbeeld bij management-opleiding De Baak. Bij De Baak zou je moeten kunnen leren wat ‘strategisch leiderschap’ is.
Volgens hun website heeft een dergelijke leider vijf eigenschappen. Hij/zij kan verbinden, is waardengedreven, kan denken in mogelijkheden, omgaan met zekerheden en onderzoeken.
Mij lijken dit basisvaardigheden van elke leidinggevende, op elk niveau. Misschien wel van elke volwassene. Maar bij De Baak maakt dit je ‘strategisch leider’. Ik geef toe, het klinkt lekker.
Okee, dat waren de eigenschappen. Maar wat doet een strategisch leider nu precies?
Dit wordt uitgelegd aan de hand van een Strategisch Proces Model:
Opnieuw: dit lijkt me een basaal iets wat elk mens dagelijks doet – zonder een cursus bij De Baak te hebben doorlopen.
Gisteren nog heb ik een strategische keuze gemaakt betreffende onze avondmaaltijd. Ik heb de zaken geanalyseerd, zowel intern (wat hebben we nog in de koelkast, wat aten we de laatste dagen) als extern (wat is in het seizoen, naar welke winkel kunnen we gaan, welke aanbiedingen zijn er) en vervolgens een keuze gemaakt tussen tegenstrijdige verlangens (ik heb best zin in lasagne, maar ook wel in risotto). Vervolgens heb ik mijn keuze gedeeld met mijn vrouw, om haar de gekozen richting (risotto) te laten accepteren. Tenslotte hebben we praktische stappen gezet: boodschappenbriefje gemaakt, keuze van supermarkt bepaald, tassen verdeeld. Het kostte nog wat moeite mijn vrouw het ‘eigenaarschap’ van het groente snijden te laten accepteren, maar dat is ook gelukt.
En wie denkt dat deze inhoudsloze beschrijvingen een eigenaardigheid van De Baak zijn: dat is niet zo. Kijk maar naar wat Avansplus over een succesvolle strategische adviseur zegt. Die moet (1) markt en bedrijf met elkaar verbinden, (2) analytisch en methodisch zijn, (3) trends vertalen naar kansen, (4) beïnvloeden en communiceren, (5) innoveren en inspireren, (6) een advies (helpen) implementeren, (7) in ontwikkeling blijven.
Als we de glanzende reclametermen eruit halen: is dit niet wat elke kleine winkelier doet?
Lijstjes
Strategische adviseurs voeden je met modellen als deze:
.
Feitelijk zijn dit lijstjes met items om af te vinken. En je kunt deze lijstjes helemaal hebben doorgewerkt en dan weet je nog steeds niet welke strategische keuze je moet maken. Of aan het eind van de rit de gemaakte keuze juist was.
Ik spreek uit ervaring, als iemand die ooit allerlei modellen gebruikt heeft om te bepalen wat een kleine welzijnsorganisatie voor koers moest varen.
Van 2002 tot 2006 was ik coördinator bij een organisatie die vluchtelingen hielp. De stichting leefde van gemeentelijke en landelijke subsidies, gekoppeld aan het aantal cliënten dat we ondersteunden. Toen overheidsbeleid de instroom van asielzoekers beperkte, droogden onze inkomsten voor een groot deel op.
Wat te doen? Samen met het bestuur deed ik alle analyses die de handboeken aanbevelen.
We brachten onze zwakten, sterkten, kansen en bedreigingen in kaart. We formuleerden een missie en een visie. We verzonnen een productlevenscyclus. We filosofeerden over onze kerncompetenties. We bestudeerden onze concurrenten. Stelden de invloed van stakeholders vast. Zochten naar ongerepte markten. Keken naar geschiktheid, haalbaarheid en aanvaardbaarheid van onze opties.
En toen moesten we nog steeds een keuze maken met welke diensten we ons geld wilden verdienen, voor welke doelgroep, welke geldstroom en met welke samenwerkingspartners. En al die strategische instrumenten gaven ons geen enkel handvat, behalve een jargon om onze keuzes in te bespreken.
Wat strategische adviseurs – en hun modellen – doen is, paradoxaal genoeg, nooit een strategische keuze adviseren.
Wat strategisch management doet is lijstjes maken, grafieken, pijldiagrammen. En dan ligt de keuze alsnog bij de klant, die nog steeds met fundamentele onzekerheid te kampen heeft.
Uiteindelijk is er precies één strategische optie: god zegene de greep.
Flexibiliteit
Zelfs de fundamentele vooronderstelling van strategisch denken: dat het beter is strategisch dan tactisch te handelen – zelfs die vooronderstelling is zeer betwijfelbaar.
Uit onderzoek is gebleken dat het strategische plannen volgens allerlei modellen – het formele strategische plannen – net zo vaak tot mislukking leidt als tot succes. De reden daarvoor is heel simpel: wanneer een interne (van de eigen organisatie) en externe analyse (van de markt) klopt, kun je goede voorspellingen doen en vasthouden aan moeilijke, maar haalbare doelen. Maar wanneer de voorspellingen niet kloppen kan strategisch plannen iedereen richting een onhaalbaar doel sturen, blind voor nieuwe en alternatieve mogelijkheden. Je boet door strategisch plannen namelijk in aan de noodzakelijke flexibiliteit.
Probleem is: voorspellen is moeilijk – vooral, zoals Niels Bohr zei, over de toekomst. Voorspellingen die meer dan een paar maanden vooruit kijken zijn altijd onbetrouwbaar.
En het probleem is nog groter: mensen blijken helemaal niet in staat om zelfs hun eigen organisatie goed in te schatten. Vraag twee verschillende medewerkers hun organisatie te beschrijven en ze zullen op meer punten van mening verschillen dan overeenstemmen. En geen van deze beschrijvingen zal samenvallen met meetbare karakteristieken.
Waarom is strategisch bedrijfsdenken pure bullshit, alleen goed voor de glorie van topmanagers, adviseurs en management goeroes? Onderzoeker William Starbuck heeft het helder uiteengezet:
1. Alle concurrenten op een markt hebben de beschikking over dezelfde strategische instrumenten: er schuilt dus geen voordeel in het gebruik ervan.
2. De echt profijtelijke opties gaan altijd in de richting van een monopolie of kartelvorming: maar die zijn illegaal. (Niet patenten natuurlijk, maar die zijn kostbaar en tijdelijk.)
3. Strategieën richten zich op een onkenbare lange termijn. Strategen “besteden hun middelen aan dreigingen die nooit uitkomen en dromen die nooit reële mogelijkheden worden.”
4. De inzet van strategieën is interne consensus. Maar die kan averechts uitpakken als mensen hun eigen organisatie en de markt verkeerd inschatten. Wat ze steevast doen.
In zijn boek Antifragile somt Nassim Nicholas Taleb een aantal bedrijven op die duidelijk niet aan strategie hebben gedaan. En gelukkig maar. Zo begon Coca Cola als een farmaceutisch bedrijf. Juwelier Tiffany begon met de productie van kantoorspullen. Telefoonmaker Nokia was oorspronkelijk een papierfabriek. Cosmeticabedrijf Avon verkocht boeken. En chemiereus Dupont (teflon, kevlar) maakte oorspronkelijk explosieven.
Talebs conclusie: strategische planning is niet meer dan bijgelovig gebabbel.
Maar goed. Dat geldt strategische planning in organisaties. Hoe zit het met strategie in zijn oorspronkelijke context, de oorlog? En in zijn afgeleide vorm, politiek (de voorzetting van oorlog met andere middelen)? Is het daar niet bruikbaar?
Daarover volgende keer meer!
Geef een filosofisch gesprek cadeau!
