Vorige keer besprak ik het merkwaardige circus van formele gesprekken tussen werknemer en leidinggevende, de cyclus van functionerings- en beoordelingsgesprekken (en soms gesprekken over persoonlijke ontwikkeling, de pop-gesprekken). In mijn eigen werk-verleden heb ik aan beide kanten van de tafel gezeten en in beide rollen vond ik deze gesprekken zinloos en frustrerend. Vorige week heb ik gesuggereerd dat hun zinloosheid schuilt in de onbetrouwbaarheid van menselijke taal. Mensen kunnen allerlei dingen zeggen zonder dat hun woorden iets kosten: daarom valt een leugen of een loze belofte niet – op inhoud – te onderscheiden van een waarheid of een dure eed.
Het mag duidelijk zijn dat die onbetrouwbaarheid woorden van waarde berooft en gesprekken vaak zinloos maakt. Tenminste, dat lijkt zo. Evengoed besteden mensen veel tijd en energie aan verbale communicatie – en ze doen dat vast niet zonder reden. Ook niet in organisaties en ook niet bij functioneringsgesprekken.
De vraag is dan wel: wat is het nu van dergelijke gesprekken, als het niet om de communicatie van echte informatie over echt werk (van leidinggevende of werknemer) gaat? Als twee partijen een verbale dans uitvoeren die geen enkel gevolg heeft voor de praktijk op de werkvloer; als mooie stimulerende woorden in een goedgekeurd gespreksverslag niks betekenen, omdat problemen niet worden opgelost en conflicten niet verdwijnen. Waarom doen we het dan?
Ik denk dat ik een begin van een antwoord heb.
Expliciete en impliciete macht
In een niet al te grijs verleden gaf een manager of baas echt leiding: hij (meestal een hij) zei wat er moest gebeuren en vertelde ook hoe het moest gebeuren. En de medewerker voerde het dan zo uit. De baas was een autoriteit, iemand die het beter wist.
Nu is de relatie baas-ondergeschikte in een organisatie heel anders. Zelfs in een hiërarchische bureaucratie is er veel minder sprake van expliciete machtsuitoefening door de baas dan vroeger. Een manager heerst niet meer over een minder wetende medewerker, hij (en nu net zo vaak een zij) tracht een deskundige, ervaren professional ertoe te brengen een bijdrage aan de organisatie te leveren. Macht is daarbij niet verdwenen, maar die macht is veel meer verborgen, impliciet geworden.
Hoe een manager met een medewerker omgaat is dus ook veel omslachtiger en vager geworden, meer omfloerst, zou je kunnen zeggen. Omdat een moderne, zeker een hoog opgeleide werknemer zo zijn/haar biezen kan pakken en naar een andere organisatie kan gaan, is de relatie van leidinggevende en medewerker niet meer die van absoluut vorst en onderdaan, of alpha en beta, maar iets dat het midden houdt tussen een diplomatieke en een erotische relatie. Aan de ene kant moet de manager de medewerker verleiden om zijn/haar best te doen, aan de andere kant moeten de tegenstrijdige belangen van werkgever en werknemer de hele tijd worden weggemoffeld – de lieve vrede moet worden bewaard.
En dus zegt de baas niet meer wat de ondergeschikte moet doen, maar formuleert hij/zij een project, met kaders en richtlijnen en doelen waarbinnen de medewerkers liefst zo goed mogelijk hun eigen ding doen. Dit heeft er ook mee te maken dat de manager vaak zelf geen inhoudelijk deskundige is en alleen in abstracte termen over het werkproces kan praten. Dat maakt een formele, afstandelijke benadering van aansturen onvermijdelijk. En tegelijk is er een behoefte aan informaliteit, aan ruimte en flexibiliteit, omdat de medewerker geen radertje meer is in de overzichtelijke machine, maar (in de woorden van über-manager Louis van Gaal) een ’totale mens’ die alle talenten, behoeften, wensen en betekenissen tot inzet maakt in het werk.
Binnen dat kader zijn de rechtstreekse en besloten ontmoetingen van manager en medewerker een combinatie van een date en een diplomatiek overleg.
Het date-karakter blijkt uit het persoonlijke aftasten, het voorzichtig prijs geven van persoonlijke informatie – van gevoelens, verwachtingen, wensen. En uit het feit dat bij deze gesprekken bij uitstek de relatie werknemer-werkgever, medewerker-leidinggevende wordt besproken. Die relatie staat in de hele cyclus centraal, eerder dan de inhoud van het werk. Elk functioneringsgesprek is eerder een relatie-gesprek dan een werkoverleg. Hoe staat de medewerker tegenover zijn baan? Ligt zijn hart nog wel bij de organisatie? Ziet de manager het zitten in de medewerker? Hoe zit het met haar kansen op promotie? (“Drie signalen dat je baas je niet vertrouwt.” “Vijf tekens dat je werknemer naar een andere baan zoekt.”)
In dit delicate spel is het not done om rechtstreeks over concrete werkzaken te praten. Dus niet: “je projectverslagen wemelen van de spelfouten” of “je schuift al het werk af op je collega” maar “Jantine bereikt doorgaans haar doelen” en “Mark werkt goed samen met collega’s”.
Diplomatie
Bij functionerings- en beoordelingsgesprekken zitten dus niet baas en ondergeschikte tegenover elkaar, maar twee individuen, twee personen. En ze hebben het over de organisatie, die beide geacht worden te dienen. Maar automatisch komt bij zo’n gesprek een ander element kijken, dat echter impliciet moet blijven: de verschillende belangen van leidinggevende en werknemer.
Dat maakt van elk gesprek een politiek gesprek.
Dat manager en medewerker niet altijd dezelfde belangen hebben, wordt in deze situaties vaak onder het tapijt geveegd. Een korte overweging maakt het echter duidelijk. Het belang van een medewerker is om zoveel mogelijk waardering (en daardoor beloningen) te krijgen voor zo min mogelijk werk. Ik weet het, zo denkt en voelt niet iedereen, maar dat is de feitelijke situatie. Elke medewerker wil zo hoog mogelijk geschat worden door de beoordelende persoon of instantie. En als die waardering net zo hoog is voor een deel van de inzet als voor het geheel (voor 0,9 of 0,8 als voor 1), des te beter.
En elke manager wil zo min mogelijk in een individuele werknemer investeren, of beter: precies zoveel als nodig is, zeker niet meer. Zo houdt hij of zij het maximale over voor andere medewerkers. En voor huisvesting, transport, marketing, onderzoek, zichzelf…
In een situatie met verschillende belangen gaat het onvermijdelijk om macht, om winnaars en verliezers. Maar in ons huidige werk-klimaat moet, zoals gezegd, die macht impliciet blijven. Dus moet er een omzichtig, tactisch steekspel worden gespeeld, dat minder met open onderhandelingen dan met diplomatie te maken heeft.
Bij diplomatieke ontmoetingen gaat het er vaak om tot een vergelijk te komen zonder dat één van de partijen ergens op vastgepind kan worden. Een diplomaten-techniek is dan bijvoorbeeld de bout de papier, een ongesigneerd papier dat de tafel rond gaat en waarop iets staat als “wanneer u iets zoals het bovenstaande zou voorstellen zou ik dat aan mijn regering ter consideratie kunnen voorleggen.” Doorgaans is het de sterker staande partij die met een dergelijke suggestie komt, om met een onderdanige toon een superieure positie te betonen. Je kunt je voorstellen dat een leidinggevende diezelfde toon wil treffen in een functioneringsgesprek.
Gelijkwaardiger dan de bout de papier is de démarche, waarbij elke deelnemer, machtig of niet, een voorstel kan laten rondgaan zonder er direct verantwoordelijkheid voor te nemen. Dit leent zich minder voor het één-op-één gesprek, maar zou best passen in de moderne vergadering.
Omgang met personeel heeft al eerder diplomatieke gewoontes omhelsd in de ritualisering van de beoordelingscyclus en de bijbehorende protocollen en formulieren. Die plaatsen samen het proces in zekere zin ‘buiten’ de betrokkenen en maken het weer een beetje minder persoonlijk, zodat er nog een minimum van professionele inhoud aan de orde kan komen. En zonder dat dit mensen confronteert of kwetst.
Bovendien fungeert de bedrijfsborrel gedeeltelijk zoals de diplomatieke receptie en cocktailparty. In de conversaties over vakanties, huisdieren en voetbal kan dan terloops iets inhoudelijks over het werk gedropt worden, zonder dat dit meteen schriftelijk wordt vastgelegd en een officiële reactie vereist. Daarbij kan in de informele sfeer altijd verantwoordelijkheid worden ontkend voor een bepaalde uitlating en geloofwaardig worden gewezen naar een andere bron. (“Nee, ik hoorde dat van Merel, en die had het weer van iemand anders, volgens mij.”) Voordeel voor de ontvangende partij is dat je ook gemakkelijk kunt veinzen niets gehoord te hebben, of het gehoorde niet serieus hoeft te nemen – het was immers alleen maar ‘borrelpraat’.
Tenslotte: een cruciale skill in de moderne organisatie is de juiste mate van vertrouwelijkheid en vriendelijkheid vinden. De partij tegenover je is niet je vriend, maar je collega, baas of medewerker. Het loont dan vriendelijk te zijn, maar niet tè. Net als in het diplomatieke verkeer moet je leren te spelen met afstand en informaliteit. Je moet zelf een goede verstaander zijn – en goed te verstaan zijn. Dit zijn subtiele dingen die je niet meteen onder de knie hebt en die in elke organisatie en elke relatie opnieuw moeten worden geleerd.
Manoeuvres
We zien dus dat ook inhoudelijk lege gesprekken een grote rol kunnen spelen in de relaties tussen collega’s, iets waar ik in het verleden zelf misschien te weinig oog en oor voor had. Waar ik ontwijkende en ogenschijnlijk zinloze manoeuvres zag, had ik misschien de gemeenschappelijke dans moeten zien. Het geven en nemen, het heen en weer. De verleiding en de diplomatie. Misschien was ik er dan nog niet veel beter in geworden – maar wel minder gefrustreerd geraakt.
En het voordeel van deze interpretatie: waar woorden, qua inhoud, onbetrouwbaar zijn omdat ze niets kosten, is de dans van date en diplomatie wel betrouwbaar. Omdat het hier wèl wat kost om betrokkenheid of inzet te faken. En dus kun je uit de deelname aan de dans van alles afleiden, waar de inhoud van de woorden vaak betekenisloos is.
Nadeel hiervan: de verschillende acties van de andere deelnemers waarderen vergt weer veel kennis en ervaring, meer dan het begrijpen van iemands expliciete woorden. Maar daar valt niets aan te doen. Relaties van mensen draaien nu eenmaal om daden, niet woorden. Of alleen voor zover om woorden, dat ze daden aanduiden.
Geef een filosofisch gesprek cadeau!
